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研发项目管理内容提要一、前言二、项目和项目管理的概念三、项目组建四、项目计划制定五、项目计划控制六、市场意识七、知识产权八、质量控制九、成本意识十、主要流程简介十一、项目人力资源管理十二、项目管理知识研发项目管理一、前言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。二、项目和项目管理的概念什么叫项目：项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如：研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的电话机；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。二、项目和项目管理的概念项目的特征：•具有特定而明确的最终目标•具有具体的开始和结束日期•用合同、任务书或文件的形式发布•每个项目可能只发生一次•涉及成本、风险和时间管理计划•对具体的结果有明确的描述•支持企业的战略或业务发展•靠项目团队的努力来实现二、项目和项目管理的概念讨论：1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的项目（将要进行的）；2、选代表向其他小组介绍你们的项目；3、写下项目的名称；4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。二、项目和项目管理的概念什么叫项目管理：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、成本和质量；具有不同要求和期望的投资者；已识别需求及潜在需求(期望)。二、项目和项目管理的概念项目管理全过程包括以下工作：•制定技术目标•组建项目组•制订项目计划•处理范围变化•控制实际进展•整理、完善技术档案•形成知识网络二、项目和项目管理的概念项目管理中的重大挑战：•系统规模与复杂性的增长•对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经理•组织及人员目标的不同•组织适应于快速变化环境的困难•创造性努力的独特性1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作2、不确定性工作起主导作用二、项目和项目管理的概念影响项目成功的因素：•项目的目标、范围是否明确；•是否获得领导的积极支持；•项目的组织是否健全、稳定；•是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；•是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；•是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；•项目经理PM的经验；二、项目和项目管理的概念项目失败的主要因素：•项目目标不明确•缺乏有力的领导•缺乏高层管理者的支持•技术问题没有解决•不合理的预测•跨部门协作不得力•计划和控制不力•过多的不可控变动•责、权、利不清•资源配备、供给欠佳•缺乏有效的沟通•项目经理缺乏魅力、影响力二、项目和项目管理的概念了解公司的情况：了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构与职责、人员状况等，有利于项目管理的效率提高和项目成功率的提高二、项目和项目管理的概念了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责•明确直接领导是谁•明确直接下级是谁•怎样对上级有效的汇报•怎样对下级明确的指示•怎样与各层人员有效的沟通二、项目和项目管理的概念了解公司的流程集成产品开发流程的概念：80年代开始，并行工程开始得到应用，通过改进产品开发流程，使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素，达到缩短产品开发周期，提高产品质量，降低产品开发成本，从而增强企业竞争能力的目标。高效产品开发流程的精髓，强调产品开发不仅是研发人员的职责，而是市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等相关部门协作的跨部门流程，产品的竞争力体现在产品开发流程的管理上。二、项目和项目管理的概念集成产品开发流程：1、市场驱动的研发2、按产品做计划而不是按部门做计划3、对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不是对人负责三、项目组建项目调研：在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容包括：•市场可行性调研•技术可行性调研•经济及成本可行性调研•知识产权调研调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职能部门及分支机构进行信息的交流，同时要咨询相关专家的意见，而不要单单利用个人的力量去闯荡。三、项目组建项目预研：•何时进行预研当该产品或项目在市场前景不明确、技术难度较大且暂无良好解决方案，该产品生产困难或较难发挥公司总体研发能力，但该项目有可能成为市场新的增长点或与公司战略相符，这时该项目可进入预研阶段。•预研的目的通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个环节（全流程）上运作做出评估或对存在的技术/非技术难点寻找解决方法，以减少公司开发该项目的风险。三、项目组建项目预研：•预研过程项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因素，草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方面的跟踪研究，并取得阶段性成果，最后由相关组织（专家组）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或继续预研。三、项目组建市场可行性分析：在商言商，我们所进行的一切活动都是为了满足客户的需求和市场的需要。因此，项目经理在立项前要广泛收集各方面的市场信息，充分重视市场可行性分析，为决策结构提供重要的立项依据。进行市场可行性分析应注意如下问题：1、项目经理从思想上充分认识到市场可行性分析的重要性，客观、现实地分析市场，而不应过与乐观或简单应付2、立项之前应多方面收集新产品的各种信息（包括已有厂家情况和市场总体情况）3、对待立项产品未来发展趋势的预测和分析三、项目组建需求：客户并不总是知道自己想要什么•他们知道他们不想要什么•当产品市场推介到一定程度，产品有了雏形之后，客户可能会意识到新的需求•看到样机时，客户知道他们想要什么•要认真地考虑客户需求----如果一个产品包没有被目标客户所使用、使用不够或错误地使用，则该产品可被视为一个失败的产品。三、项目组建《预研项目建议书》模板示例：1综述1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3建议2项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3预研目标3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能4技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相关技术资源4.3关键技术及解决方案4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措施5知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用5.3关键技术知识产权保护策略6市场可行性7经济可行性8预研项目计划8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9其它项目的组织形式：•职能型组织结构不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户；但减少了重复工作，有专业化的好处。•项目型组织结构成本低效，项目间缺乏知识信息交流；但能控制资源，对客户高度负责。•矩阵式组织结构三、项目组建矩阵式组织结构：主要特征：•组织中存在“两个上级”系统•双重评价系统与控制系统•各层次人员各有其独特的重要作用•职能部门往往有双重领导责任三、项目组建矩阵式组织结构：优点：•有利于加强责任制•有利于充分利用技术部门的人力与物力•有利于员工的专业增长•有利于扩展员工的知识面与眼界•易于适应工作任务与客观需要的变化•有助于效益的提高•有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策三、项目组建矩阵式组织结构：缺点与困难：•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整•需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益•双重报告制度引起矛盾和混乱•渠道的增生会创造信息的阻塞•责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难•由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种混乱与矛盾也不易处理和解决三、项目组建矩阵式组织结构：应注意的问题：•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人员的变动应相互周知•考评应由两个系统的经理综合平衡考虑•费用的核算应按项目开发时间和计划分摊•项目经理对项目的全流程负责•两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需求三、项目组建三、项目组建组建项目组：一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面考虑：1、建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力3、树立并保持项目组的团队精神4、争取管理部门的支持5、项目组内经常的有效的沟通三、项目组建不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责：硬件开发软件开发财务硬件市场销售软件市场销售生产供应采购制造划分硬件开发软件开发财务硬件市场销售软件市场销售生产供应采购制造角色：开发提供的方案，执行合同角色：管理区段组合，授权投资IPMT-集成产品管理团队PDT-产品开发团队三、项目组建组建产品开发团队PDT：三、项目组建项目经理的角色及义务:领导项目组指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突管理项目制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通提供项目进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入高级管理组项目领导职能部门领导核心小组成员三、项目组建PDT小组成员的角色及义务:小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审外围组组长组员小组成员外围小组职能部门三、项目组建外围小组成员的角色及义务：独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作关注于特定的功能性任务“Justdoit”在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组非常小的项目职能部门在项目中的工作不多组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员三、项目组建职能部门经理的角色及义务：提供技术领导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作制定并维护开发流程指导方针发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目3三、项目组建组建项目组：项目经理的技能：1、领导能力2、人员开发能力3、沟通技巧4、人际交往能力5、处理压力的能力6、解决问题的能力7、管理时间的能力三、项目组建组建项目组：培养项目经理所需要的能力：1、获取经验2、寻求别人的反应3、自我批评总结，改正错误4、与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨5、参加培训项目6、参加组织团体7、阅读8、参加自愿活动讨论：1、每一组组建自己的项目组；2、确定项目经理；3、发表。三、项目组建四、项目计划制定四、项目计划制定项目目标的标准：•明确性（Specific）——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成•可度量性（Measurable）——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况•可完