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项目启动目标：•了解项目启动的主要活动•了解项目机会的收集与分析•了解项目立项决策•了解项目可行性分析（无线个人接入系统）‘铱星’系统重要性启动阶段决定了我们是否做了正确的事情，如果我们做了错误的事情，后面做的再好也是徒劳。识别和分析潜在的项目机会•通常潜在的项目机会来源于：–业务规划–自主规则，预研的产品，或者产品的某一版本–市场/客户获取到的机会–客户使用某一产品时提出的新的需求/需要–打击竟争对手的需要–国家产业政策的调整–业界标准的升级–技术拓展和创新–其它–……领先一步是先进，领先两步就有可能成为先烈。拟制项目启动计划•分配项目启动的资源，拟制项目启动的计划–项目启动阶段所开展的活动–开展活动的方式–开展活动所需要的资源–开展活所涉及到的相关方–上述活动的完成的时间点•通常所要“计划”的活动包括：–需求开发–需求分析与分解暨技术可行性分析–可行性分析–立项决策需求开发需求分析与分解验证需求需求捕捉与获取规格化需求设计约束功能性需求非功能性需求根据技术与商业、成本等方面的考量，平衡需求可验证的、可跟踪的需求跟踪矩阵需求基线化澄清需求的定义需求规格说明书总体技术解决方案洞察客户的真正需求•某富翁想要取老婆，有三个人选，富翁给有了三个女孩各一千块钱，请她们把房间装满。第一个女孩：买了很多棉花，装满了房间的1/2第二个女孩：买了很多气球，装满了房间的3/4第三个女孩：买了很多蜡烛，让光线充满了房间如果你是富翁你会怎么选择？洞察客户的真正需求•客户向你索要项目进度计划和完成回报。–他们真正的求是什么？•客户不断要求你更改项目内容。–他们真正的求是什么？•客户提出过高要求。–他们真正的求是什么？•客户总提出不合理要求。–他们真正的需求是什么？–0.20.51220需求阶段5设计阶段编码阶段单元测试验收测试维护阶段修复的相对成本需求开发可能是软件开发中最困难、最关键、最易出错以及最需要沟通的方面要点客户业务背景业务模型用户&实施开发功能需求需求一致需求开发的一般性流程•识别项目的相关方•考察各个相关方对于本项目的期望、要求和/或和约束a.制定一份考察问题提纲/列表b.为不同相关方制定不同的考查方式：访谈、调查问卷、原型演示、业务逻辑捕捉、观察工作习惯、用户深度参与的WrokShop……c.根据上述制定需求开发计划，分配资源并实施之•将考察结果文档化以备用项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价认识相关方=识别相关方+识别他们的期望值•相关方–客户•客户方经理–普通用户•感兴趣的•不感兴趣的•可以忽略的–相关的系统/设备以及他们的责任人（！）•当心！当“客户”与“用户”不是同一拨人的时候……认识相关方=识别相关方+识别他们的期望值•用户分类–根据使用频度–根据业务领域知识–根据用户体验–根据使用权限–根据用户等级•一个样例！如果您的公司是产品开发类型的——最关键的文档——产品版本路标规划所包含的内容产品的愿景产品分析市场分析竟争对手分析技术分析产品策略市场策略技术发展策略产品的演时路标版本路标计划x.y版本特性列表w.z版本特性列表n.m版本特性列表技术为业务服务业务为战略服务研发模式的跨越式变革——•研发模式，从“客户要什么，我们做什么”应激性开发模式转变为具备规范能力的前瞻性开发模式•世上最难的两件事，–一是把别人兜里的钱掏出来放自己兜里–二是把自己的思想放到别人的脑袋里–产品规划被要要求同时具备这两项素质客户要什么我们做什么我们说服客户“你需要这个”我们为客户规划好“你需要这个”需求分析与平衡•需求平衡分析：–为需求分类，将各个需求组成彼此相关的子类–发现需求与需求之前的关系–检查需求之间的：•一致性•冗余性•不明确性–根据用户/客户的需求为需求建立优先级别•可能会导致增量式的开发•请定义：根据你的项目场景，分析项目的相关方，并据此制定1份需求开发计划，明确：1.项目有哪些相关方2.定义每一个相关方的考查问题重点/维度3.确定考查方式4.扩展：用一句话概括这个系统的交付价值•小贴示：使用我提供的模板•要求：15分钟小组讨论和完成任务5分钟的时间分享成果项目的可行性分析•可行性分析vs.需求分析•可行性分析是要决定“做还是不做”基于假设要识别风险•需求分析是要决定“做什么，不做什么”•可行性分析的目标•定义项目的目标，并在此基础上优化初始项目的需求•评估该项目的机会市场机会组织的业务规划和核心竟争力方向二者之间的契合程度•初步估算资源、成本（尤其是机会成本）和进度•评估风险和其他前置条件谁要介入其中？•由启动团队的负责人负责召集–通常在项目启动后，他/她会成为正式的项目经理•设计开发与实现、工程、验证人员•质量管理人员•财务与预算上的控制•客户、业务与市场拓展人员•管理层（部门级与公司级）与各个相关方的沟通与协调是项目管理者的第一要务！小贴士：可行性分析的步骤•理解项目的复杂度–技术可行性–业务可行性–管理可行性•精细化项目的所有目标–必需要规格化的文档来表达•初步评估工作量、进度要求、成本预算及其它风险–可以包括概念性开发、内部原型开发等工作以使决策更有依据–关于成本预算：开发成本、维护成本、销售成本与机会成本（！）•综合上述所有要要素–可行性分析报告可行性分析要素–经济•成本——收益分析–成本包括材料成本、研发成本、市场与销售成本……–收益考虑合同额、市场份额、产品定价……•短期——长远利益分析–产品是否有未来–是否符合公司长期战略发展方向可行性分析要素–技术•是否在给定时间内完成？•实现需求说明中的功能是否在技术上可实现？–技术预研–原型开发•能否在预算内完成？•质量如何？可行性分析要素–社会环境•市场分析–未成熟的市场–成熟的市场–将要消亡的市场–竟争对手•政策–政策对项目乃至整个企业影响都很大可行性分析要素–人•有足够的人力做吗？–IPD中的概念：管道管理–请问，下面那个人力资源占用情况更合理？•有适合的人力做吗？02468101214项目A02468101214项目B注意@可行性分析的要求::资源要求•可行性分析需要相当的工作量，尤其是相对于产品而言–产品路标规划–产品预研•跨团队的资源组合是必要的–因为完成项目性需要不同的专门经验•资源是按需分配、是否及时到位将会造成严重的影响：–项目延迟–项目范围的无限制扩展，最终导致项目失败–更为严重的：人员工作尽职尽责、项目进度非常正常、项目质量无可挑剔、项目成本预算与实际消耗严丝合缝、项目范围控制妥贴……“可是出来的产品就是卖不出去或没有人使用……”注意@可行性分析的要求::项目的目标•即使是在主要的资源没有到位前，项目的目标与范围也必须先期确定！•每一个项目至少会有4个主要的目标：–范围：创造某些东西（产品、服务、过程……）–成本：在某一个确定是预算结构内完成;–进度：在某一个获得认可的进度内完成;–质量：完成后被验收时候所应满足的条件和标准;•BrainStorming：4大目标中为什么没有“利润”？•除了这4个主要目的，还有可能包含有其他的：–培养人才–拓展客户关系–构建可供重用模式/平台/构件……设置项目目标的原则•Specific有针对性的•Measurable可测量的•Ambitious有挑战性的•Realistic可实现的•Time-bound有时效的目标必需满足：…而且还要有清晰的职责分派识别项目目标的方法–BSC因果关系图经济BC人技术社会环境客户财务学习与成长1.为了使相关方满意，我们必须达到财务的指标是什么？业务流程2.为了达到财务指标，应该满足客户的哪些要求？4.为了能够达成上述所有的目标，我们需要从人员和技术上学习什么？创新什么？3.为了满足客户及相关方的需求，我们需要优化哪些业务流程？识别项目目标的方法•从业务目标出发向度量指标的分解（示意）外部客户客户满意度进度产品外部客户成本复用/创新项目组成员能力提升项目管理评审需求测试架构设计/复用项目管理能力技术和过程咨询业务和需求工程能力培训计划、个人提升计划、导师机制相关方分析工程技术与过程核心能力及学习方式带着相关方的眼睛……•从业务目标出发向度量指标的分解（示意）——带着相关方的眼睛目标指标行动方案•满意度调查•进度•成本•能力提升•满意度调查：发布后缺陷密度•累计工期偏差和累计工作量偏差•最重要的工程技术与流程•用户需求稳定度•开发文档评审缺陷密度•评审缺陷移除有效性•测试有效性过程符合度1.评审中关于“评审检查单”的利用2.测试计划中关于“测试的出口条件”的定义引入“缺陷模式分析”3.项目组重用规划•识别提升核心竞争力•人员技能提升评价•个人提升计划•导师制+技术咨询•培训、引用外部资源•根据上一个演练的结果，根据项目已经确定的相关方，定义：1.项目的关键成功目标2.项目的关键成功要素与行动项•小贴示：可使用我提供的模板•要求：30分钟小组讨论和完成任务5分钟的时间分享成果立项评审可行性分析报告市场研发高层财务……?GONogoNY组建项目团队•任命项目经理•为项目分配初步的人力资源•申请项目的外围人员–PMO项目专员–市场/客服代表–……•项目注册•提供账务等各方面的支持下发工作任务书•高层起草工作任务书——SOW（StatementofWork）•SOW主要内容：–技术需求（功能需求、非功能需求等）–非技术需求（如采用XX开发模型、与XX公司合作，培养出XX专家）–项目交付件–项目目标（进度、成本、质量等）–验收标准•评审SOW，确认后下发给项目组兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。--孙子兵法·始计篇