管理技能与领导力提升

惠州德信诚培训中心TEL:0752-227969018923606035杨小姐惠州培训网：[e-mail]管理技能与领导力提升课堂要求欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。Somebodysaid,–youlisten,youforget–Youwatch,youremember–Youdo,youunderstand现代培训和传统教育的区别现代培训传统教育内容培训注重技能要求教育注重知识的传播形式参与式、活泼式、实践式灌输式、呆板式评价标准技能掌握的实践情况掌握多少知识量运用程度信息量考试周期短期为主，几天制长期为主，全日制目标能力全方位提高智商水平提高如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%三人教学法（ThreePersonTeaching)第一个人分享第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。经理人MTP训练课程您的签名：沟通管理执行能力价值管理领导力目标岗位责任团队合作情景领导8项技能角色与素养部门阶段式管理管理者与领导者的角色认知—理念培训讨论：作为一个管理者都有哪些品质？德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的职责我是否够格当经理？１、我的体力有很大的极限吗？２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？３、问题发生时，我是否碰巧在场？４、我是否乐意与人竞争？５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？８、人们相信我会实践诺言吗？９、我对利他主义者怀疑吗？１０、我能与人有默契吗？１１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？１２、我能听人说话吗？１３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？１４、我能忍受批评吗？１５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？管理者的困惑不称职的经理人角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距经理人的基本观念与角色定位1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定团队风格基本观念人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率经营者想什么?如何提高竞争力怎样满意客户花最少的钱办最多的事竞争力---面临的变化外部环境经常改变客户需求不断改变员工工作动机改变谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户客户满意度：如何满意客户有关数据开发一个新客户需要10000元失去一个客户仅需10秒钟选用育留招聘选拔知人善用业绩管理（考核）培训辅导精神物质企业文化事业职业生涯工资、福利、奖励优秀领导人的定义人品态度能力自己自律自强自学客户信赖精明专业上级信任实干潜质下属领袖导师榜样同事敬重搭档朋友职业经理人优秀领导人的最基本要求脑勤眼勤耳勤手勤腿勤口勤难度组织就是结合平凡的人做不平凡的事------彼德.杜拉克管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人领导者的辅导技术—实战课程有关领导理论的发展脉络马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivation）生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要很物质化的东西，比如工作餐、交通补贴等，通过金钱满足养老保险、医疗保障、长期劳动合同等定期员工活动、比赛、俱乐部等荣誉性的奖励、形象、地位的提升、颁发奖章、培训别人等给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与公司的管理会议等有关领导理论的发展脉络DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力XY情境领导情景领导理论的要点我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导的方式没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的员工状态的评价标准Readiness员工的准备度（READINESS）定义在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度能力Ability意愿Willingness准备度Readiness员工的准备度R1准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安指标：第一次独立开始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的准备度R2准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信指标：渴望或兴奋感兴趣和积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的准备度R3准备度R3定义：有能力、没意愿或不安指标：第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过很好的知识和技能绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的准备度R4准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信指标持续地高水平表现能够独立工作负责任并乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低领导行为分析LeadershipStyle阶段式领导技能第一种领导技巧诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿，来决定最适合的领导方式，去配合员工的目标和工作第二种领导技巧灵活性自然地使用各种领导方式的能力第三种领导技巧建立伙伴关系为完成个人及组织的目标，跟员工达成有关领导方式的协议领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类工作行为关系行为关系行为工作行为工作行为工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现目标设定组织安排确定时间进度指导控制关系行为关系行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈领导的关系行为与工作行为CombinationsofBoth两者的结合通常是驱动于人格权利通常是驱动于职位权利RelationshipBehavior关系行为TaskBehavior工作行为领导的行为类别1234关系行为工作行为高高低高工作高关系低工作高关系低工作低关系高工作低关系领导模式S1告知式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行领导者行为的应用S2：高工作/高关系针对无能力但有意愿且自信的R2通过劝说来让销售代表接受核对销售代表对工作的理解鼓励提问讨论细节开发其相应技能解释“为什么”之类的问题提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去”）强调如何进行领导者行为的应用S3：高工作/低关系针对有能力但无意愿的R3与员工共同承担决策的责任满足员工想要知道的需求专注于结果使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责针对有能力但感不安的R3•由领导与员工共同决策•决定下一步的行动•鼓励和支持•探讨“忧惧”的原因针对有能力有意愿且自信的R4倾听最新信息避免超负荷鼓励自我决策全面放手式管理、静观其变加强销售代表主导式的沟通为开展工作提供必要的支持与资源在授权工作时可以不怎么忧惧给予适当的冒险的自由领导者行为的应用S4：低工作/低关系型态1：告知型—高指导/低支持行为型态2：推销型—高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：支持型—高支持/低指导行为型态4：授权型—低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素业绩领导的执行力执行力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的关于执行力误区相信员工好人多，坏人少提高执行力的方法一：制度监督管理的前提是检核，检核的前提是知道管理的定义从上面一句话中的阐述理的两方面的来源—学院、前辈提高执行力的方法二：提高命令的有效性命令有效的基本原则第一：刑律你的员工中有兔子，还有乌龟用律不用邢的理想状态法律—刑律—邢者，法之戒尺，律者，邢之依度管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体目标。第二：理强制手段一定使命令有效吗？怕的不是员工当面顶撞命令真正有效的状态，领导力是一种团队状态，你是老板，你是老大怎么样的领导命令更加有效率领导是好人，值得拥护领导有真才实学，值得尊敬领导下的命令可执行，切合实际领导有威严，让人敬畏领导说一不二，手段严厉命令有效首先命令合理命令合理觉得命令合理要把握的三件事1.不犯官僚主义（命令本身要合理）命令本身不能脱离实际2.良好的语言习惯，言之有理（管理是一门艺术，同人打交道）合理的命令更需要合理的表达方式3.教化人心，潜移默化（觉得命令合理）提高员工的层次，让员工感觉合理，避免鸡同鸭讲命令本身如何做到合理1.不犯官僚主义（命令本身要合理）命令本身不能脱离实际如何避免官僚主义：1。不脱离实际拍两下的作风，看表—一线拜访才是我们思路的源泉2。避免经验主义问问基层、看看基层、找一个市场试验一下如何让员工听着有理2.良好的语言习惯，言之有理（同样一个意思，你会不会很合理的表达）有言在先，法不咎既往注重检核，有理有据处罚前，不怕怨气，只怕冤气让员工甘愿受罚异议回答，早作准备良好的语言习惯，言之有理有言在先，法不咎既往良好的语言习惯，言之有理注重检核，有理有据良好的语言习惯，言之有理处罚前，不怕怨气，只怕冤气良好的语言习惯，言之有理让员工甘愿受罚良好的语言习惯，言之有理异议回答，早作准备领导者的团队阶段式管理能力—实战课程“企业”的另类解释什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4……他人的意见共同的价值观（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相