经理人的领导力

经理人资料：经理人的领导力Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构我们的课程安排一,做出色主管二,领导力的开发职业经理人－用管理能力，素质创造价值的人Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构什么是领导力？它是一个人（组织）使其他人（组织）跟随的能力领导力可分为支持，服从，追随，信赖，信仰等层级。Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构一,做出色主管出发点和工作平台Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构我们的主管怎么了?•喜欢抓具体业务•责任心过强，习惯依靠个人•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不太善于或不习惯做计划•难以未雨绸缪，救火现象普遍•缺乏较平衡的管理技能•不太善于建立有效的工作网络、工作团队•不太善于招聘、选拔、培训、发展激励等人方面的工作Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构困惑来自——◇管理者的角色认知：管理者在企业中应扮演什什么角色？角色定位是一切工作的基础。◇管理者的关键工作分析：哪些工作对管理者来说是最关键的，必须做好的？◇管理者工作目标的设定：发挥目标的作用和设定有效的工作目标；◇工作筹划及控制：筹划是有效利用资源的前提，良好的控制可保证目标的实现；Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构组织好自己组织好部属自我认知角色认知时间管理目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权绩效评估激励沟通建立有效工作网络出色主管一个出色的主管具备的能力成己达人，内外兼修，能力素质兼顾！Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构组织好自己1，自我认知2，角色认识3，时间管理Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构主管扮演的三大角色(一)•上传下达，横向联络，无缝推动.•解读意图，传达意愿•文化沟通，使命沟通信息沟通角色沟通意识和沟通技术！Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构主管扮演的三大角色(二)人际关系角色•复杂的人际关系中平衡•熟练的人际技术中领导与影响他人•用人际能力展开变革与日常工作.•形成自己的资讯网和关系圈Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构主管扮演的三大角色(三)决策者角色•将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.•中观，微观决策•帮助解决部属目标实施中遇到的问题.•要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.第一代时间管理——备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代时间管理——事先规划安排行程特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。第三代时间管理——规划、制定优先顺序，操之在我。特点：制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。主管的实务能力-----时间管理Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构四象限工作性质分析急迫不急迫重要I紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作II准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力不重要III造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构组织好部属1，目标管理2，绩效管理3，人员管理4，团队管理Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构管理的五项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构需要主管的三大核心能力1、沟通能力:会说,会写,会算,能营销自己的想法2、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障3、决策能力:决断,理解,执行力的基础为什么好员工成不了好主管Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构成为管理者,需要角色进行转换1.专才——通才2.依靠自己努力——依靠团队建立工作网络。3.善做具体业务——做管理、领导工作。4.喜欢技术性强的工作——习惯管人管事。还得解决主管的学习问题!Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构主管的学习问题!（1）干中学，学中干；（2）通过学习，梳理自己的经验；（3）变革，改善，新系统中学习；（4）标杆学习；Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构主管的实务能力-----辅导下属一、确认部属学习需求二、制定辅导计划三、执行辅导计划四、评估辅导结果Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构主管辅导下属的四个境界管结果管过程管能力管思维Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构沟通一：怎样与上级沟通上级需要（部属）部属沟通行为支持协助-------尽责，挑起责任，担负全责执行指令------聆听、询问、响应了解部属------定期工作汇报，自我严格管理分忧解劳------理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息------及时反馈、工作汇报、沟通信息主管的实务能力-----有效沟通Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构如何与上级沟通你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：提供你对事情的看法•分析清楚问题的内容提供更多的信息•各种方案以及你的对复杂的问题提供建议选择建议指引适当的方针•你选择的理由及思考经过提供支援与保护•执行该项行动方案的预期结果，以及应变计划•工作的进度报告主管的实务能力-----有效沟通Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构沟通二：怎样与下属沟通部属需要（上级）上级沟通行为关心------主动询问、问候、了解需要与困难支持------帮助解决问题、给予认可信任，给予精神物质帮助指导------诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解------倾听、让部属倾述重视------授权、信任、尊重、认可指示------清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道反馈------定期给部署工作上的反馈协调------沟通、调解、解决冲突主管的实务能力-----有效沟通Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构沟通三：怎样与同级沟通同级需要沟通行为尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作------主动提供信息，沟通本部属情况帮助------给予支持理解------宽容、豁达主管的实务能力-----有效沟通Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构思考题：如何构筑良性循环1，如何使下属不再依赖你？2，如何激发下属的动脑能力和创造意识？3，如何使本部门绩效越来越高？4，如何使自己成长的越来越快？Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构我们的课程二，领导力的开发Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构僵化的理念的挑战；例如------1,我们已经做了各种努力,那种方法没用!2,没人比我更熟悉那个东西!3,我们只要把目前的做法做好,就行了!4,听话的下属才是好下属!5,我们可以用压力使下属做得更好!6,最好下属和我,或者和我喜欢的人一模一样!7,现在的员工怎么和以前不一样,没法管!Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构僵化的理念的挑战；例如------8,公司说怎么改革发展都可以,因为我还在做那些事!9,但我们这种企业很特殊,外面的什么理论,模式用不上!10,大家必须忙起来,快起来,一个人顶几个人用!11,只要现场指挥能力强,眼明手快,强过什么制度和流程12,做计划不如随机应变!13,沟通太烦,就叫他们别讲了,听我的去做!14,管员工要一手软,一手硬,让他们猜不透!Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构用错误的地图下山的故事领导力，路在何方Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构个人领导力赋予组织新的意义与焦点勾画组织远景远见与传播能力察觉组织动态，个人意愿影响他人意愿，并强化保障追随者利益保障执行洞察力人际能力远见制度安排领导是指影响团体、影响他人以达到组织目标的能力执行力Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构高层头痛的领导力问题的多发地段领会，传达中的损耗问题创造性执行问题压力传递不下去的问题动不起来的问题信息不对称的问题，假相与欺骗讲价钱，要政策，搞特殊成为下属助理的必由之途Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构老板越权，下属越级，管理没章法授责不授权，发挥不开老板的领导方式难适应自己的一摊没法按自己的意图来稿自己没法说服上级，没法给他信心自己的知识陈旧，但无法充电大建议上不去，小改小革又不被看重只能应付公司下达的任务，不能充裕的发展自己,下属和部门中基层头痛的领导力问题的多发地段Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构多次决策问题一次决策二次，三次，四次决策Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构构筑良性循环公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标岗位职责描述岗位绩效考核职责目标层层向下分解职责目标级级往上实现部门绩效考核Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构问题与解答Copyright©2003CHINA-CO华彩咨询机构缘起缘灭水到则渠成他日有缘再见必创造双赢[e-mail]:13818181068