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项目建议书二零零二年六月十四日车桥业务整合规划东风汽车有限公司零部件事业部A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq2内容目录我们对本项目背景及目标的理解项目工作重点及工作方法项目小组结构、工作计划和商业条款附录•科尔尼公司简介•相关案例介绍•部分顾问简历A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq3我们对本项目背景及目标的理解A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq4经过多年的发展,东风零部件事业部的车桥业务已在品种和产量上形成相当规模企业名称所在地东风所占股份01年职工总数(人）01年总资产（百万元）01年总产值（百万元）人均产值（百万元）主要产品系列01年集团外销售比例东风车桥股份有限公司车桥分公司十堰100%3,8235241,0970.29各类卡车，军车车桥总42%襄樊东风重型车桥股份有限公司襄樊47%3,1181961,3250.42重型卡车车桥总成10%东风车桥轮榖厂十堰100%8801461580.18东风系列车桥零部件20%青海东风曲轴有限责任公司青海98%518102270.05卡车曲轴100%青海东风木段有限责任公司青海96%77938300.04锻件100%总计9,1181,0062,637下属五个分公司，2001年职工总数近万名，总资产超过十亿，总产值达二十六亿元30多个系列、近400种前后桥总成，已覆盖重、中、轻、客、农各类车桥总成及其零部件，产品线较为完善资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq5199920002001集团内业务集团外业务目前车桥业务的大部分产品仍属集团内部销售，但是正在积极拓展集团外市场，部分产品在国内市场已占据主导地位襄樊重型车桥公司近年来开发的高档客车桥给国内各主要客车厂商配套，市场占有率达50%东风车桥分公司的集团外业务的年增长率达29%资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供75%25%66%34%58%42%A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq6然而，车桥业务在进一步走向市场的过程中面临种种挑战…从计划经济向市场经济体制转轨中思想观念滞后生产工艺柔性化有限，对市场应变迟缓，经营观念不活对人才的激励和挽留机制未能到位；企业人才资源流失严重产品技术定位偏低产品市场定位尚不明确资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq7…特别在研发的投入上明显低于国外汽车制造商，基本不具备独立自主的产品开发和系统供货能力00.13%1%4%车桥轮榖厂车桥分公司襄樊重型车桥国外汽车厂商2001年研发投入占年营业收入比例新产品研发和系统供货能力将成为今后集团外业务发展的关键成功因素资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供，科尔尼公司分析A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq8随着中国加入WTO，东风汽车零部件事业部的车桥业务将面临更大的外部挑战政策的改变竞争的挑战汽车厂商的要求东风车桥业务•国外零部件巨头的进入•新科技层出不穷•竞争对手加紧提高生产能力，增加研发投入•汽车及配件零售渠道进一步变革发展•最终用户日益成熟，期望值升高•产品投放市场加快•高技术、高质量、低成本成为选择供应商的关键因素•要求供应商提供模块化和系统化的产品与服务•中国入世进一步开放零部件市场•政府产业整合的决心加大•特殊扶植政策将逐步消失•取消汽车制造商零部件本地化的要求•五年内关税降至10%•开放零部件零售、分销及售后服务领域WTO关于汽车零部件产业的承诺市场/用户的挑战A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq9面对新形势的挑战，东风零部件事业部为车桥业务制定了明确的发展愿景和总体思路愿景在2005年建成国内最大最强的汽车车桥总成及零部件开发、生产及经营企业，跻身国内企业500强，初步参与国际大循环，融入全球采购体系总体思路•以产品开发为龙头，形成多系列多品种格局，并向制动系统和悬挂系统扩展•在生产经营上内保东风，外拓市场，扩大营销份额，在2005年达到内外各半•以资产为纽带，主动寻求国内外合作机遇，参与汽车零部件工业的重组整合•在国内A股市场上市，扩大资产重组，争取成为国家重点扶持的零部件企业之一•在搞好主业的同时，涉足高新科技领域，寻求新的效益增长点为了实现这些战略思路，东风正积极寻求和国外零部件巨头进行合作，对现有的分厂进行优化整合成为事业部的当务之急资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq10我们认为对现有分厂的优化和整合应该在运营、组织结构和股本结构等层面上全面进行整合的成功与否很大程度上取决于零部件事业部能否及时地对以上关键问题找到满意的解决方案成功建立一个整合的车桥业务•如何将三个工厂目前各自独立的价值链进行整合，发挥潜在的协同优势来提高运营效益，降低成本？运营整合和优化•如何根据运营整合的需要设计关键业务流程？•总部如何定位？•如何设计相应的公司组织机构？业务流程和组织结构的设计•股本结构将如何调整来满足合资谈判的需要？•非核心资产该如何处理？•对现有的非主要股东该如何安排退出？•如何设计新的公司监管模式？股本结构和控制模式的设计A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq11050100150200250199719981999200020012002200320042005050100150200250199719981999200020012002200320042005为了在2005年实现愿景目标，应该将重型车桥业务作为今后几年的发展重点，并通过相应的战略手段来保证其实现年均增长率=46%年均增长率=13%年均增长率=-4%年均增长率=-2%重型卡车销量增长预测中型卡车销量增长预测与中型卡车的销量不断下降形成强烈对比，重型卡车的销量将以每年13%的速度迅速增长，到2005年达到23万辆千辆千辆东风车桥业务应该积极进行中、重型车桥结构调整，力争成为行业龙头中型车产品比例重型车产品比例低高低高2005年目前如何采用适当的战略手段(整合、合资、并购或自建)将企业资源向重型车桥倾斜？•产品研发•合资产品与技术引进•产品布局和生产能力调整•集团外业务开拓和产品营销关键问题：资料来源：东风汽车有限公司零部件事业部提供；中国汽车工业年鉴2001；科尔尼公司分析A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq12我们所理解的车桥业务改进项目的任务和范围…任务描述范围•通过价值链分析来确定三家工厂的潜在协同优势，并进行相应整合规划•分析主要产品系列的供应链管理现状，对产品布局提出合理化建议•对未来的公司股本结构进行分析，提出可选方案，并进行评估•根据运营整合和优化的结果重新设计未来公司总部和分厂的主要业务流程•总部定位•重新设计公司组织结构•准备一份包括关键行动，资源分配和时间表的分阶段实施计划•未来公司总部•各分厂和未来公司总部各职能部门•上述全部•对事业部所属的三家车桥厂目前的运营状态进行高层面的评估•发现运营中的不足之处，找到改进方向•各分厂•未来公司总部和各分厂I.企业现状评估和分析III.运营整合和优化V.未来股本结构和控制模式的设计VI.实施计划IV.业务流程设计和组织结构重组第一阶段第二阶段II.潜在战略手段确认•对潜在的战略手段进行分析，再次确认项目的目标•未来公司总部A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq13…以及项目的预期成果关键任务期望的主要成果I.企业现状评估和分析•对目前运营状态所作的高层次评估报告•根据公司的愿景目标提出业务发展的方向性建议III.运营整合和优化•三家车桥分厂的价值链一体化整合方案，确定量化的改进机会和实施的难易程度以及先后顺序•产品系列在各分厂的分布更趋合理，确定供应链效益提高的量化改进机会V.未来股本结构和控制模式的设计•未来总部职能部门和分厂内部以及之间的关键业务流程•未来总部定位的方向性建议•未来总部和分厂新的组织结构和职能部门的设立VI.实施计划•对未来公司的股本结构的建议•清楚定义总部与分厂关系和责任的公司监管模式的建议•初步的实施计划包括关键行动项目，关键成功因素，资源需求和时间跨度IV.业务流程和组织结构重组II.潜在战略手段确认•根据公司的愿景目标提出业务发展和战略手段的方向性建议，并对项目的目标作出确认第一阶段第二阶段A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq14项目工作重点及工作方法A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq15我们建议采用包含两阶段的方案来实现项目的预期成果第二阶段第一阶段34实施计划的制定关键的任务•了解东风车桥业务的现状•了解各分厂在价值链上各环节的竞争能力及管理模式/流程•了解各分厂资本结构、组织设置及重要职能管理的现状•找出符合未来业务发展需要的整合模式、所需资源及可能面临风险•确定决策层对于整合方案的衡量标准及比重•与东风共同选择并确认整合方案(包含股本结构及控制模式设计、整合优化后的运营供应链等）•分析评估东风车桥业务现状及未来的发展目标及愿景•找出内部最佳供应和管理模式，并分析量化改进空间•分析评估各项战略扩张选择方案，确认车桥业务整合作为扩张战略第一步的可行性•为所选择的整合方案制定可实施的行动计划、时间表及负责整合小组•设计符合整合要求的新关键业务流程•根据新的供应模式及流程重新设计组织架构及关键职能关键问题•目前东风车桥业务的市场状况及供需关系为何?•各分厂在运营价值链上的表现如何?•各分厂在资本结构、组织设计和职能管理上的表现如何?•可能的整合方案及各自的优缺点为何？•东风衡量整合成功的标准及优先排序为何?•什么样的整合方案可以满足东风整合上的需求?•东风集团车桥业务发展扩张目标为何?•各分厂在运营价值链上效益改进的潜力有多大?•应通过怎么样的战略布局来达到扩张的目的？•应采取何种步骤来逐步实现所选择的整合方案？•应如何优化关键业务流程以确保整合效益？•应该设计怎样的组织架构及职能配置来实现整合效益?整合方案的选择4周6周1资料收集现状评估2关键决策点A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq16在对车桥业务评估分析中，我们将侧重企业运营的各个方面，并兼顾支持系统中与整合紧密相关部分以满足项目短期和长期需求组织结构财务业务流程生产物流采购营销研发股本结构发展战略公司车桥业务方向运营价值链支持系统本项目重点短期需求销售长期需求为与Dana合资谈判提供初步的评估、优化与整合建议发现运营上立即改善机会和整合协同效益潜力提供符合未来三~五年企业需求的发展方案为长期车桥业务持续优化奠定良好基础职能岗位A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq17首先项目组必须确认东风在车桥业务扩张的整体目标与未来愿景…时间关键领域表现采购制造物流销售目前表现现阶段目标未来发展目标•缺乏跨地域、部门的整合组织及流程•未发挥整合后跨地域、部门的协同效应•开始建立整合的组织及流程•充分发挥整合后的协同效应•利用成本优势提高产品定位、扩大市场份额•建立完全整合的组织并拥有世界级的工艺技术、流程及支持系统•成为国内乃至国际重量级车桥供应企业“中上水平企业”“成本领先企业”“国内/国际一流企业”采购制造物流销售供应/需求计划物流制造采购销售完全整合的价值链示意A.T.Kearney71/SH0122DFAxleProposal/hq18…同时通过一系列指标将现有三个车桥工厂的业务状况、产品布局、资本和组织结构等情况进