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科技企业项目管理朱基斌总经理南京润基智业管理培训顾问有限公司2019年9月7日星期六南京润基智业2项目管理•一、项目管理的概念•二、项目人员•三、项目计划与控制2019年9月7日星期六南京润基智业3一、项目管理的概念2019年9月7日星期六南京润基智业41、项目的特征•A、项目有一个明确的目标：工作范围、•进度计划、成本；•B、项目执行：按一定顺序完成不重复的•任务；•C、项目完成需要资源：人力、组织、工•具等；2019年9月7日星期六南京润基智业5•D、项目的属性：可能是独一无二的；•E、每个项目都有明确的客户；•F、项目包含不确定性：预算、进度、工•作范围。2019年9月7日星期六南京润基智业62、制约项目成功的因素工作范围成本进度计划客户满意度2019年9月7日星期六南京润基智业73、项目生命周期识别需求提出解决方案执行项目结束项目投入人力时间2019年9月7日星期六南京润基智业8识别需求•识别需求和精选项目•需求建议书•征求申请过程2019年9月7日星期六南京润基智业9提出解决方案•RFP前的市场调研•投标决策•制定能中标的申请书•（申请书内容）•评价申请书•合同类型2019年9月7日星期六南京润基智业10•投标决策•竞争（同行有哪些？）•风险（项目失败的风险有多大？）•任务（与经营目标一致吗？）•能力的扩展（业务、能力的拓展机会多大？）•声誉（同业客户的经验如何？）•客户资金（他有支付能力吗？）•项目所需资源（自己企业的资源够吗？）2019年9月7日星期六南京润基智业11•申请书内容：•技术部分：•理解问题•提出方法或解决方案•客户收益•管理部分：•工作任务描述相关经验•交付物设备和工具•项目进度计划•项目组织2019年9月7日星期六南京润基智业12•成本部分：•劳动力•原材料•分包商和顾问•设备设施租金•差旅费•文件成本•企业管理费•意外开支•奖金和利润2019年9月7日星期六南京润基智业13•申请书评估记分卡•项目名称：•承约商：•评价标准权重记分得分备注•1、方法ABA*B•2、经验•3、价格•4、进度计划•总计•优势•顾虑2019年9月7日星期六南京润基智业14•合同类型•固定价格合同•成本补偿合同2019年9月7日星期六南京润基智业15执行项目•1、项目计划•2、项目执行•3、项目控制2019年9月7日星期六南京润基智业16•项目成功的十大要素：•1、清楚地界定目标及任务；•2、高层管理者的支持；•3、有能力的项目经理；•4、有能力的项目团队；•5、充足的资源；•6、客户的参与协商；•7、良好的沟通；•8、对客户的积极反应；•9、适当的监控和反馈；•10、正确的技术。2019年9月7日星期六南京润基智业17结束项目•内部的项目后评估：•经验总结•绩效评估（技术、成本、计划）•客户反馈•客户评估调查表2019年9月7日星期六南京润基智业18作业与练习•学习画工作结构分析图！2019年9月7日星期六南京润基智业19二、项目人员2019年9月7日星期六南京润基智业201、项目经理的职责•计划•组织•控制2019年9月7日星期六南京润基智业212、项目经理的重要法则•弄清项目经理所面临的问题、机会、期望；•明白项目团队会有冲突，但却是团队发展中的自然产物；•弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标；•意识到项目管理必须精于领导，但应灵活机动；•明白判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、工作范围、客户满意；2019年9月7日星期六南京润基智业22•为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者、教练、维和人员和冲突裁决人；•不要应小事而停滞不前，迷失了项目的目标；•有效地利用时间；•首要任务是：计划、计划、计划！2019年9月7日星期六南京润基智业233、项目经理的能力•领导能力•培养员工的能力•非凡的沟通技巧•良好的人际交往能力•处理压力和解决问题的能力•管理时间的能力2019年9月7日星期六南京润基智业244、项目经理如何获得所需能力•获取经验•向老师或师傅学习•自我批评总结，改正错误•与别的项目经理探讨•参加培训•参加组织团体•阅读2019年9月7日星期六南京润基智业255、项目团队的发展阶段形成震荡正规表现第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段2019年9月7日星期六南京润基智业266、不同阶段的特点与项目经理工作阶段特点项目经理工作重点形成震荡正规表现激动、希望、怀疑、焦急、犹豫挫折、愤懑、对立相互信任、相互合作开放、坦诚、及时沟通进行团队的指导和构建少量的指导、对成员容忍、分类减少指导、增加支持、提高效率完全授权、赋予团队权力2019年9月7日星期六南京润基智业277、团队发展各阶段的功能水平形成震荡正规表现高低团队精神工作绩效2019年9月7日星期六南京润基智业288、有成效的项目团队特点：•对项目目标的清晰理解•对每位成员角色和职责的明确期望•目标导向•高度的合作互助•高度信任2019年9月7日星期六南京润基智业299、团队有效工作的障碍•目标不明确•角色和职责不明确•项目的结构不健全•缺乏工作投入2019年9月7日星期六南京润基智业30•缺乏沟通•领导工作不力•项目团队成员的流动•不良行为2019年9月7日星期六南京润基智业3110、项目工作中的冲突•一、冲突来源；•1、工作内容•2、资源分配•3、进度计划•4、成本•5、先后次序•6、组织问题•7、个体差异2019年9月7日星期六南京润基智业32•二、冲突处理•1、回避或撤退（积聚、升级）•2、竞争或逼迫（胜-败）•3、调停或消除（缓和）•4、妥协（折中）•5、合作、正视和解决问题（胜-胜）2019年9月7日星期六南京润基智业3311、解决问题的方法（九步骤法）：•对问题做出说明•找出问题的可能原因•收集数据，确定最有可能的原因•得出可能方案•评估可行方案2019年9月7日星期六南京润基智业34•决定最佳方案•修订项目计划•实施方案•判断问题是否得以解决2019年9月7日星期六南京润基智业3512、组织结构优缺点比较优点缺点职能结构项目结构1、没有重复活动2、职能优异1、狭隘、不全面2、反应缓慢3、不注重客户1、能控制资源2、向客户负责1、成本低效2、项目间缺乏知识信息交流2019年9月7日星期六南京润基智业36矩阵结构优点缺点1、有效利用资源2、职能专业知识可供所有项目使用3、促进学习、交流知识4、沟通良好5、注重客户1、双层汇报关系2、需要平衡权力2019年9月7日星期六南京润基智业3713、项目沟通•一、沟通的种类•1、有效聆听•2、口头沟通•3、书面沟通2019年9月7日星期六南京润基智业38•二、项目会议的类型：•1、情况评审会议•（取得的成就、进展、趋势、预测、•差异、改进措施、行动方案）•2、解决问题会议•（问题描述、原因、解决方案、实施•措施）•3、技术设计评审会议•（中期方案说明、终期结论汇报）2019年9月7日星期六南京润基智业39三、项目计划与控制2019年9月7日星期六南京润基智业401、项目计划的内容•确定为执行项目而需要进行的•活动和相关职责；•确定这些活动的顺序；•估算每项活动所需的时间和资源；•制定项目计划和预算。2019年9月7日星期六南京润基智业412、项目计划的制定步骤•确定项目目标（明确、具体、可行、可量化）•界定活动、生成活动一览表•建立工作分析结构•制定责任矩阵•制作甘特图•制作网络图（AOA或AON）2019年9月7日星期六南京润基智业423、进度控制的方法•分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；•确定应采取哪些具体的纠正措施；•修正计划，将纠正措施列入计划；•重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。2019年9月7日星期六南京润基智业43练习甘特图•学习汇总项目管理的所有图表！2019年9月7日星期六南京润基智业444、项目成本估计•人员工资•原材料•顾问费和分包商•租用工具和设备•差旅费2019年9月7日星期六南京润基智业455、项目预算•TBC（总预算成本）•CBC（累计预算成本）•CAC（累计实际成本）•CEV（累计盈余量）2019年9月7日星期六南京润基智业466、成本绩效指数•CPI=CEV/CAC•成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本•CV（成本差异）=CEV-CAC2019年9月7日星期六南京润基智业477、项目控制的过程2019年9月7日星期六南京润基智业48制定基准计划（进度、预算）开始项目每个报告期内计算出更新的项目进度、预算和预测分析当前状况并与计划比较（进度、成本）识别纠正措施和协调相关变化收集实际进程数据（进度、成本）等待，直到下个报告期将变化列入项目计划（范围、进度、预算）需采取纠正措施吗？否2019年9月7日星期六南京润基智业49谢谢！