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企业如何走向了大败之局？《大败局I》和《大败局II》是吴晓波针对两个不同时期、大环境下不同行业背景的企业进行的分析，试图探寻其“辉煌”之后失败的共同基因。由于《大败局I》的时代烙印过重，所以，今天我们只侧重于针对更加具有时代感的《大败局II》中的经典案例进行剖析。在大环境下，作为致力于企业建设的人，个体显得过于渺小。尽管可以起到一部分推动作用，但是无法改变诸如时代、体制等客观因素。并且我认为，真正的创业是一种修行，选择创业就是选择了一种不同的生活方式。创业是否能够顺利进行，即所谓创业能否成功，乃至业务稳定之后企业将如何进一步壮大、发展，在很大程度上要取决于创业者的个人素养，包括职业素养和人格素养。所以，在这些案例中，我们仅仅探求创业者个人所能够学习到的失败经验，作为自我警戒和自我提高的一种参考。【大败局经典案例一：健力宝】健力宝的创始人李经纬是在孤儿院里长大的，有着不幸的童年。长大以后，他的仕途又遭遇排挤，原本任三水县体改委主任的他，只能去了县城里濒临破产的三水酒厂任厂长。1984年，经历了十年的蛰伏，在偶然间，李经纬得到了一种新型运动饮料的配方，这似乎让他找到了施展的平台和机会，他以所在的三水酒厂为依托，适时推出了“健力宝”饮料品牌，并旋即成为中国奥运代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。1987年，广东健力宝有限公司成立，健力宝成为当年全运会的最大赞助商，声名大噪。因李经纬对产品的定位准确，也能够紧紧抓住市场需求，健力宝品牌得到了迅猛的发展。1991年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝饮料，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中的整整—层。1994年，健力宝在创业十周年之即，销售突破18亿，位列全国饮料酿酒行业首位。1997年，高达38层的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁至广州，同年，产品销售额更是突破了50亿元大关。在这一年的4月，健力宝被国家工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”；8月，中国饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入和税利四项上均排名第一。但是，随着健力宝转折期的到来，创始人和政府因争夺企业所有权而矛盾激化，经营之初埋下的隐患开始初露端倪。也许带有自我膨胀的成分，也许是因为缺乏理性和经验，李经纬没有考虑到，由国营三水酒厂发展而来的健力宝，带有一定的先天产权关系的不足的问题，更没有在最恰当的时间点及时进行协商、解决，由此埋下了个人与政府对企业所有权之争的隐患，并最终与当地政府交恶。1997年秋，健力宝在香港联合交易所上市的方案行将通过之时，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”为由，拒绝批准经营团队购买股票。李经纬一怒之下，放弃上市。1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元，买下政府所持有的股份，这一方案又被政府否决。自此，健力宝在市场上开始走“下坡路”。至2001年，健力宝的经营业绩下滑至31亿，上交政府的利税也从颠峰时期的1亿元下降到了2000万元左右。同年7月，三水市政府召开健力宝转制工作联席会议，与会官员中，主张卖掉健力宝的占有九成，并且均不同意卖给李经纬团队。2002年1月15日，三水市政府作价3.38亿元，向浙江国投转让健力宝75%的股份，28岁的张海出任集团董事长。在经历了一系列博弈之后，李经纬再次被排挤出局。事实上，自李经纬黯然退出健力宝之日起，健力宝集团即处于各路资本及其背后力量的疯狂博弈当中。从2002年张海上任开始，健力宝正式推出了全新产品“第五季”。同年11月收购河南宝丰酒业，12月组建“健力宝足球俱乐部”。2003年3月，健力宝集团投入2亿元推出爆果汽和A8以及果碧新产品。2004年8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。2004年10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力宝，受到经销商的狙击未果。2004年11月，张海团队将股份转让给李志达，三水区政府以小股东身份强力干涉，导致转让流产。2005年3月，张海在广州被刑事拘留。2007年2月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪用资金罪名一审判处其有期徒刑15年。2007年，台湾统一集团入主健力宝贸易公司……在《大败局II》中，健力宝的故事就到了这里。但是，健力宝的故事还远远没有说完。特别值得玩味得是，2004年面对问题频出的健力宝，三水区政府出面，主导健力宝恢复生产。在当年的12月7日，李经纬以“双规”待罪之身，坐在轮椅上，出现在了正在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂上。然而这一切都于事无补，早在2002年10月，李经纬即被广东省人大以涉嫌贪污犯罪为由，罢免了全国人民代表大会代表的职务。并于2011年被佛山市中级人民法院一审判处有期徒刑15年。这是一个悲情的故事。当年，在佛山市中级法院对李经纬进行宣判时，他早已病入膏肓，并于两年后病逝于医院，享年74岁。天国之中，不知道李老先生是应该哭，还是应该笑呢？在15年徒刑和死亡之间，他又该如何选择？【大败局经典案例二：华晨】仰融，出身神秘，学历神秘。据说，仰融的第一桶金来自于股市，后来，依靠某位大佬的赏识，入股沈阳金杯，开始了他在汽车制造行业的纵横捭阖。1991年7月，仰融以原始股的价格买下4600万股沈阳金杯客车股票。1992年7月，金杯汽车A股在上海证券交易所上市。10月，以金杯客车为主要资产的华晨公司在纽约证券交易所成功上市，作为“社会主义国家第一股”，在华尔街引起很大的轰动。从1995年起，仰融以大股东的身份接管金杯客车的管理权，开发出新型“海狮”牌小客车，击败长春一汽的“解放”牌面包车，成为轻型客车市场的第一品牌。1997年底，华晨引进德国技术和设备，宣布打造一条年产10万辆的轿车生产线。1999年3月，华晨控股上海的老牌上市公司申华实业，将其更名为“华晨集团”。10月，华晨中国在香港联合交易所成功上巿。仰融宣布将在5年内斥资40亿元，打造中国人自己的轿车。从2000年起，华晨先后与宝马、通用、三菱等5家国际知名汽车公司开展合作，实施“五朵金花”工程。当年的12月，第一代“中华”轿车在沈阳下线。这一年，华晨的年度销售收入为63亿元，税后利润18亿元，成为汽车行业里仅次于上海大众、一汽大众的纳税大户。作为一个擅长资本运作的人，在2000年之前，仰融的所有行为都相当漂亮。不论其背后有多少灰色地带，至少华晨崛起了。仰融也因此几乎成为中国汽车制造史上的传奇人物。2001年前后，仰融打造出一个市值高达246亿元的“华晨系”，旗下有5家上市公司，各种关联公司158家，其中控股的有138家。2001年夏天，仰融与英国罗孚汽车公司洽谈合资项目，决定将新工厂设在浙江省宁波市。在《福布斯》杂志公布的“中国富豪排行榜”上，仰融以70亿元资产的身价，排在希望集团刘氏兄弟和欧亚集团的杨斌之后，位列第三。2001年秋，辽宁省成立华晨资产接收工作小组，辽宁省政府与仰融就华晨的资产性质开展谈判。2002年3月11日，谈判破裂，财政部企业司下发公函，将华晨及其派生的所有公司，一次性划转辽宁省人民政府。公函要求“抓紧时间审计，以防国有资产流失”。2002年5月，仰融赴美不归。6月，华晨汽车董事会解除了他的公司主席、总裁等职务。仰融将自己所持有的华晨中国股票在香港股市全数抛售套现，并于同年l0月14日起诉中国金融教育发展基金会和财政部，其直接诉讼争议标的达到了20亿元，成为新中国成立以来涉案金额最大的产权纠纷案。4天后，辽宁省人民检察院以涉嫌经济犯罪为由，发出全球通缉令，正式批捕仰融。2004年，华晨中国的利润从3年前的9亿元下跌到了4860万元，降幅之巨令业界震惊。到2005年底，华晨的最高管理者在3年多的时间里走马灯似的换了四茬。2006年1月，大连市副市长祁玉民出任华晨控股董事长，试图重振华晨昔日雄风。当时，华晨亏损将近4亿元，工厂生产几乎处于停滞状态……应该说，仰融对产业并没有什么情结和兴趣。或许，自始至终，华晨只是他资本运作的一个平台和棋子。但是，一位善于钻营的商业天才，却失足于中国社会所特有的政商关系结构当中，不得不令人扼腕。仰融的故事再次证明——没有学会妥协的企业家很难在商界成功。同时，个体永远是渺小的，企业家既不是明星，也不是政客，一定要清醒地认识到自己的使用和行为边界，不要被自我膨胀冲昏了头脑。李嘉诚处于舆论漩涡的时候也曾经说过：我仅仅是一个商人而已，希望大家不要给我戴上什么帽子，无论高的，还是矮的，我都不想有……2005年8月，仰融接受《中国企业家》的越洋采访，声称“如果我真的有机会接手华晨，我会义无反顾，宁愿折寿、减命，也要挽救它的‘滑铁卢’”。【总结：中国式失败的共性】吴晓波通过对真实案例的剖析，认为中国式失败的共性如下：其一，政商博弈失败。包括产权不清晰问题导致的政商分裂、宏观调控中的利益分野、地方利益格局争斗中的牺牲品；其二，创业原罪的困扰。其实这是制度建设滞后的产物，大环境下普遍存在缺少对基本商业逻辑的尊重、缺少对公平透明的游戏规则的遵守、缺少对商业道德的敬畏；其三，职业精神的缺失。企业家取得一些成绩以后就变得私欲膨胀，觉得自己无所不能，决策和战略违背基本的商业逻辑。民营企业如何走向了“滑铁卢”？我的反思侧重于对个体主观性的判断，因为客观环境，诸如时代背景、体制、全球经济形势的变化等等，在绝大多数情况下，作为个体都是无法改变的（或许可以共同推进），那么我们能做到的，只有对自身的调整。在我看来，民营企业走向“滑铁卢”的原因有很多，包括：（一）缺乏信仰和使命感，导致缺乏敬畏之心广义的信仰不仅仅是指宗教，也包括理想主义和使命追求。一个有信仰的人，对事物会有畏惧、有包容心。有人说，我创业的目的就是为了赚更多的钱，那么，“赚钱”也可以视为一种理想和使命追求。使命感会是一种持续的动力，让创业者有恒心、有毅力去面对困难和失败，但同时，又不会那么的急功近利。而在信仰普遍缺失的大环境下，造神成了大多数人乐于参与的运动。犹如在天地混沌未开之时，蒙昧的人们期待有英雄横空杀出来拯救人类。我们曾经“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”，我们对英雄来自何方、武功授自何人、行为是否有原则等毫不在乎，只期待他“手起刀落”，快速解决问题。然而，市场经济、金融、经济的复杂性，远远不是一个“英雄”、一把“大刀”能够解决的，所以，当今社会上、网络中，“英雄”倍出，各类草莽你方唱罢我登场，于纷乱之中，大家失去了边界意识，忘记了规则的存在，刚愎自用、无所顾忌。在企业初创的某一个阶段，这种屡屡突破边界的行为可能会暂时有利于企业的发展，但是，企业基础不稳、先天不足、顾此失彼，随着事业的壮大，创始人逐渐自我膨胀，失去了对人、对事的正确判断，长此以往，难免会埋下的“祸根”，最终走向末路也实属正常。（二）企业家存在明显人格瑕疵创业者希望通过对一个小企业的运作实现财务自由，然后潇洒退休，这是一种境界，并不需要对人的品性有太多要求。比如，一个只有二、三十人，年销售额在几百万、几千万以内的企业，只要用利益把大家拉到一起，组成利益共同体就可以。这种模式适合于贸易型小企业。但是，如果想成为行业翘楚，尤其是对生产制造型企业来说，想要做到五十年、六十年甚至百年老店，创业者不能有大的人格瑕疵。否则，随着公司的发展，创业者人格缺陷会渗透到公司的不同层面并被无限放大，成为企业共同的缺陷。那么总有一天，这个缺陷会为自己或者企业带来致命一击。（三）不够完善的公司制度和扭曲的企业文化不管企业制度还是文化，都要为企业的运营服务。基于强大的执行力和向心力，人尽其才、物尽其用，当然是一种理想状态。通常，我们的企业里都会有两种明显的表现：一个是管理大于运营，忘记了管理是为运营服务的；第二是企业文化流于形式，希望宣贯的和实际执行的完全背道而驰。尤其是在民营企业，这种纸面上的文化与人的行为背道而驰的情况相当普遍。但是，一个非常重要的是事实上，作为创业者，你的行为必须和愿景一致，否则，员工不信任你，你的团队不信任你，大家认为老板喜欢“忽悠”人。我们都知道，用情怀去激励人和忽悠是两码事，前者是真诚并且充满了自信的，后者则是为一已之利所施展的伎俩。（四）