第1章 项目计划与控制

第1章项目计划与控制1.1项目计划概述1.2项目计划的形式与内容1.3项目计划过程1.4项目控制概述1.5项目控制的类型1.6项目控制的过程1.1项目计划概述计划及项目计划项目计划的目的及作用项目计划的要求项目基准计划与项目基线计划及项目计划计划:计划是组织为实现一定目标，通过科学预测并确定出未来的行动安排。项目计划:项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。计划作为一个阶段，位于项目批准以后，项目实施(施工)之前。目的是围绕项目目标的完成，系统地确定并描述各项任务（活动）范围确定作业人员制定时间进度表阐明必需的人力、物力、财力确定预算从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划的目的及作用项目计划是项目管理一大职能，是项目实施的基础。作用：计划可以作为项目实施的依据和指南可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权可以作为项目组成员及项目委托人之间的交流与沟通的渠道，使项目各工作协调一致可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，为项目的跟踪控制过程提供了一条基线项目计划的目的及作用项目计划的要求项目计划作为一个重要的项目阶段，在项目过程中承上启下，必须按照批准的项目总目标、总任务进行详细计划；计划文件经批准后作为项目的工作指南，必须在项目实施中贯彻执行，必须防止计划的失误和失败。项目计划有特殊的要求：项目计划的要求目的性要求计划是为了保证实现总目标而做的各种安排，目标是计划的灵魂，计划必须符合项目总目标，受总目标的控制。因此计划者首先必须详细地分析目标，弄清任务。如果对目标和任务理解有误，或不完全，必然会导致计划的失败。项目计划的要求系统性要求项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关。因此，制定出的项目计划应具有系统的层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。项目计划的要求动态性要求在项目的寿命周期期间，项目环境常处于变化之中，会使计划的实施会偏离项目基准计划。项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标。因此要求项目计划要有弹性，以适应不断变化的环境。项目计划的要求相关性要求项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。因此制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。项目计划的要求职能性要求项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构，与各职能部门工作相关。项目基准计划与项目基线项目基准计划。项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划项目基线。项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等1.2项目计划的形式与内容项目计划的形式项目计划的方面项目计划的内容项目计划的形式在项目实施过程中，计划有许多版本，随着项目的进展不断地得到细化、具体化，同时又不断地得到修改和调整，形成一个前后相继的体系。项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划三种形式。项目计划的形式概念性计划概念计划的任务是确定初步的工作分解结构图(WBS图)，并根据工作分解结构图中的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。项目计划的形式详细计划详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。项目计划的形式滚动计划采用滚动和办法，保持计划期限不变，分阶段逐步向前推进而制定的详细计划－个5月期滚动计划的编制过程本期五月计划（1999.1——1999.5）1月2月3月4月5月很细细较细较粗粗1月实际完成指标计划与实际差异计划修正因素差异分析环境变化方针变化修订计划新的五月计划（1999.2——1999.6）2月3月4月5月6月很细细较细较粗粗工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。项目计划的种类人员组织计划人员组织计划主要是对工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的人员责任关系作出的安排其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。土建组装修组通讯组筹资组组织设计组总体组经营方针会议确定通讯设施确定装修方案重审土建方案确定土建方案签合同签合同土建施工确定监理设备安装通讯安装费用匡算确定筹资方案筹资1筹资2决算精装修验收预算机构设计机构完善签合同框图式职责分工说明式——规章制度式针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及关系而产生的一种表达方式。用文字说明，不如框图直观，但能表达清楚。混合式这种方式吸取了以上两种形式的优点。一部分用框图，一部分用文字说明。技术计划包括项目的主要技术特征，通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。文件控制计划文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成。该计划要阐明文件控制方式、细则、负责建立存档，以及文件控制的人力组织和需要的资源。应急计划：保持一定弹性，留有一定余地。支持计划，包括各种支持手段，如软件支持计划培训支持计划行政支持计划项目计划的内容项目范围计划项目范围计划就是确定项目范围并编写范围说明书的过程。项目进度计划进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。资源计划就是要决定在每一项工作中用什么样的资源以及在各个阶段用多少资源。费用估计指的是完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用近似值。质量计划质量计划是对待定的项目、产品、过程或合同，规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文件。沟通计划沟通计划就是确定谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中。即确定利益关系者的信息交流和沟通的要求。风险应对计划风险应对计划是针对风险量化结果，为降低项目风险的负面效应制订风险应对策略和技术手段的过程。采购计划项目采购计划就是识别项目哪些需要通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足，采购计划应当考虑合同和分包商。变更控制计划变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。1.3项目计划过程项目计划管理的基本问题项目计划前的准备项目计划过程的步骤项目计划管理的基本问题在项目计划制定过程中，需要解决以下五个问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及花费多少。何事（技术目标）如何（工作分解结构图）何人（人员使用计划）何时（进度表）多少（预算）项目计划前的准备对目标和任务进行精确定义调查影响计划和项目的一切内外部影响因素分析项目工作逻辑关系，获得项目的工作流程对各项目单元基本情况的定义制定详细的实施方案项目计划过程的步骤（1）定义项目的交付物交付物是一个广义的概念，可以是项目最终产品，也可以是项目中间产品。如，可以是项目产品，也可以是系统需求报告、说明书等（2）确定工作确定完成项目目标需做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS）反映。产品A产品B产品C活动3活动2活动1任务2任务3任务1（3）建立逻辑关系图确定各项工作之间的相互依赖关系（4）为工作分配时间根据经验或其它方法给工作分配可支配的时间（5）确定项目组成员可支配的时间（6）为工作分配资源并进行平衡（7）确定管理支持性任务如项目管理、项目会议等管理支持性任务（8）重复上述过程直到完成（9）准备计划汇总1.4项目控制概述控制是全部管理职能——计划、组织、领导和控制——中的一个重要职能。控制:为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。项目控制应用动力学上的控制原理，但其控制过程要复杂的多。系统控制原理框图系统输入输出干扰分析比较由于系统的不确定性和系统外界干扰的存在，系统实际输出与理想值之间出现偏差是不可避免的。好的控制系统应保证系统稳定的，即能及时发现偏差，并通过控制，减小偏差。a.系统不稳定—失控实际值理想值控制对象时间实际值理想值控制对象时间b.系统稳定—控制有效系统控制效果示意图报告反馈/控制…活动1活动n活动2活动层子项目层项目层递阶控制系统对大型复杂系统，可以采取递阶控制方法，即将大型复杂系统按层次逐层分解成相对独立、相对简单的子系统的控制方法。1.5项目控制的类型按控制方式分类：前馈控制（事先控制）在项目实施前，根据经验对可能产生的偏差进行预测和估计，并采取相应的防范措施，尽可能地消除和缩小偏差的控制。过程控制（现场控制）在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制反馈控制（事后控制）偏差发生之后再进行纠偏的控制项目实施过程输入输出前馈控制：预防可能出现的偏差过程控制：及时纠正工作中出现的问题反馈控制：纠正已经出现的偏差控制信息纠偏措施项目控制类型示意图按控制内容分类项目控制的基本内容包括：进度控制、费用控制和质量控制三项内容，俗称三大控制进度控制按照不同管理层次，对进度控制的要求可分为总进度控制、主进度控制、详细进度控制项目进度控制不同层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制项目主进度控制：主要是项目部门对项目中主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件即是各个分项目。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。费用控制费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。费用控制的基本方法：控制部门对各部门定期上报的费用进行费用审核，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施。质量控制质量控制的目标是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求。质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程。1.6项目控制的过程1．制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标2．衡量项目实际工作状况、获取偏差信息收集各种项目执行过程的绩效报告、统计等文件项目合同文件项目计划技术标准规范等项目绩效报告项目跟踪统计项目质量检验记录等—=项目偏差发现项目偏差示意图3.分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动正向偏差正向偏差也很可能是进度拖延的结果。负向偏差在报告周期内比计划完成了更多的工作。正、负偏差产生的责任原因:由于业主（或客户）的原因业主提供的资源质量不符合合同要求，在执行过程中提出变更要求项目承包方的原因项目实施方案有问题，项目实施中出现失误第三方的原因第三方承担的设计问题，提供的设备问题供应商的原因分包商、原材料供应商的问题由于不可抗力的原因偏差分析既要分析造成的责任，还要分析造成的根源。偏差根源的分析，常用的工具是因果分析图或称鱼刺图。偏差根源分析的目的是为了有针对性地采取适当的纠偏措施，如修改设计、调整项目实施方案等只有清楚造成偏差的责任方和根源，才能分清应由谁来承担纠正偏差的责任和损失以及如何纠正偏差。偏差趋势分析主要是分析偏差是随着项目进展逐渐增加还是缩小，是偶然发生的还是必然会发生的，对项目后续工作的影响程度等。每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取