第2章-项目组织与项目团队

2019年9月8日星期日第2章项目组织与项目团队主要内容项目组织1项目团队2项目经理32.1项目组织管理学原理中的“组织”职能是如何定义的？2.1项目组织项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。为什么需要组织？目标约束委托组织人员怎样才算一个合理的组织？职能型管理职能小组任务式管理任务小组管理学原理中你学过哪些组织结构形式？项目组织结构示图矩阵型组织结构公司职能部门A公司公司职能部门B职能部门C项目A项目B项目C职能型结构项目型结构职能部门A职能部门B职能部门C项目A项目B项目C弱矩阵强矩阵项目组织结构举例——职能式总经理生产营销财务研究与开发人力资源项目项目项目职能式结构有什么特点？职能式组织形式的优缺点优点组织结构层次清晰，结构分明充分利用公司内部资源，人员使用上具有较大的灵活性有利于各职能部门专业人员钻研业务，提高专业技能为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障缺点成员会因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性。项目成员具有流动性，权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难。成员之间横向联系较少，缺乏合作由于项目经理的权利限制，当不同职能部门发生利益冲突时，难以协调。项目组织结构举例——项目式总经理大项目经理生产营销研究与开发人力资源A项目经理B项目经理生产营销研发财务人事生产营销研发财务人事项目式结构有什么特点？Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目型组织的优缺点优点项目组织比较稳定，成员都能明确自己的责任，有利于统一指挥和管理充分发挥团队精神项目经理有较大的决策管理权；项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；缺点不能资源共享，使项目成员出现忙闲不均的现象，造成了人力资源的浪费，资源配置效率底下不同项目团队很难共享知识，不利于成员技术水平提高项目成员缺乏事业的连续性和保障项目组织结构举例——矩阵式总经理大项目经理生产营销研究与开发人力资源项目经理13211项目经理24123项目经理33262矩阵式结构有什么特点？矩阵式组织的优缺点优点具有灵活性，能够做出快速响应项目经理负责整个项目，可以充分调动项目资源有多个项目同时进行时，可以进行总体协调和平衡员工不必担心以后的生计可以增加高层管理者对项目的信任缺点项目经理要求较高项目团队成员可能会接受多重领导项目经理不是以公司的整体目标为努力方向项目经理和职能部门经理之间的权利不均衡会影响到项目进度或职能部门的日常工作职能经理权限纯职能型弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式纯项目型项目经理权限大渐小渐小大矩阵型组织结构项目经理与职能部门经理权限的变化趋势强矩阵式组织：项目经理的权力职能经理的权力平衡矩阵式组织：项目经理的权力≈职能经理的权力弱矩阵式组织：项目经理的权力职能经理的权力组织结构特征职能型项目型矩阵型弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有很高甚至全权有限小到中等中等到大全职人员比例/%几乎没有85～1000～2515～6050～95项目经理的投入兼职全职兼职全职全职项目经理的角色项目协调员项目经理项目协调员项目经理项目经理项目管理行政人员兼职全职兼职兼职全职各种项目组织结构与其特征的关系项目组织结构选择考虑的关键因素组织结构因素职能型项目型矩阵型项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中职能型：适用于不确定性程度较低、所用技术标准规范、持续时间较短的小型项目项目型：环境变化较大、技术创新性很强的大型项目矩阵型：技术复杂、风险程度较大的大型项目项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？案例某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部测试操作程序质保部编写应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！讨论与练习1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？•一家银行的投资银行部的投资项目。•一个公司的基础研究实验室的研究项目。•一个跨国建筑公司的项目。•一个管理咨询公司的咨询项目。●人是项目中最重要的资源，一个项目的成功与否常常取决于工作人员的才干。遗憾的是，许多项目经理不看中人，而是看中技术，把大部分时间花在教授成员如何选择项目，分解项目任务和评估成本的方法上。●一个项目的失败往往不是因为人们不会使用先进的进度和经费管理技术，而是别的与人有关的原因。2.2项目团队案例分析SoftwareHandlers公司雇佣了大约70名程序员和系统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以前，SoftwareHandlers公司曾经一直在努力解决一个问题：职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到客户对计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在设计过程中改变主意。同样，SoftwareHandlers的管理层也收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命令职员进行Myers-Briggs培训，所有职员都进行了Myers-Briggs测试，并由专家向他们解释测试结构。他们被告知，在与客户接触时，首先应当对客户也作一个心理类型评价，根据这个信息，公司管理层与Myers-Briggs专家一起研究一个应付客户的对策。例如，如果客户是技术型的（一位INTP科学家），那么公司也让一位相同类型的职员（INTP或INTJ）与他联系，如果客户是非技术型的（ESFJ，如一位社会服务机构的经理），那么就不要派技术型人员与他联络。SoftwareHandlers公司管理部门采用称Myers-Briggs方法后，与客户的矛盾大大减少。2.2项目团队项目团队的特征项目团队具有一定的目的项目团队是临时性组织项目经理是项目团队的领导项目团队强调合作精神项目团队成员的增减具有灵活性项目团队建设是项目成功的组织保障。为了实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织项目团队的发展阶段形成阶段磨合阶段规范阶段表现阶段解散阶段“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？项目团队A代表的是DM（decisionmaker），也就是BOSS的角色B代表的是PM（projectmanager）C/D/E是TM（teammember）项目团队1.项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化要以目标为导向，进行有效沟通，而不是揣摩或者猜测。2.整个项目团队包含A～E的所有人，缺一不可。3.对于BOSS，他的任务主要在以下3个方面：提出目标、贡献资源、核查目标。而不是所有的事情都亲历亲为。除非这个“仁慈”的老板喜欢出钱养着一堆闲人。4.对于PM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方法。5.BOSS提出目标，要做到“做正确的事”。PM提出方法，要做到“正确的做事”。6.BOSS提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”、“无为而治”。但是PM必须做到“心中有术”。7.PM的职责：上传下达。8TM要有团队精神“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？项目团队绩效团队精神项目经理团队目标的明确性信息沟通激励机制团队的规章制度团队成员职责的明确性约束机制即项目团队的工作效率以及取得的成果，它是决定项目成败的一个至关重要的因素案例研究——项目团队的孤立问题●某服务机构有一个项目是设计和开发客户数据库综合系统。核心设计小组的人是从公司在不同地区的机构抽调而来的。项目的开发过程持续了两年的时间，由于这些设计人员与原来所在部门脱离了关系，得不到新的技术和设计方法的支持，设计方案在项目期间没有得到更新，项目结束时就已经过时两年了。在项目进展过程中，有些开发人员得到了临时的晋升，但是当项目结束后他们回到原来的机构中工作时，还希望在项目组的提升能够保持住，但通常他们已经不再习惯于原来所在的组织了，因为他们的经验已经过时两年了。本来建立一个整合式的组织方式很好，但是对于一个长达两年的项目来说，组建一支独立远队似乎是唯一选择。●问题：作为项目成员应如何选择？考虑自己前途？还是服从项目需要？2.2项目经理项目经理是项目的负责人！项目的领导人！历史故事：刘邦对张子房、萧何、韩信以及他自己的评价。项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力项目经理的特点项目经理的权力项目经理就是项目的负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。项目经理的权力表现项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权在项目的执行过程当中，项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力项目经理的职责计划组织控制项目经理的素质知识素质：专业技术知识的深度；综合知识的广度；管理知识水平品格素质：性格品质；道德品质一个设计航空器机翼的８人研发项目的项目经理项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？项目经理的能力领导能力人际交往能力人员开发能力处理问题的能力建设项目团队的能力了解项目的情况民意测验推荐候选人绩效考核素质及能力测评综合评价选择项目经理项目经理选择的程序项目经理的选择项目经理与团队•举办一次演出：有始有终•需要一个团队：目标一致，各尽所长，协同作•奉献给观众•乐理知识：统一的沟通语言，默契合作的基础；•乐谱：协调各方的项目计划；•乐手：各有专长的项目组成员