第2章项目来源、论证、立项与启动V40

第二章项目来源、论证、立项与启动IT项目管理Page2Page3讨论&交流请小组讨论5分钟：–IT项目都从哪里来？天上掉下？大风刮来？–如何决定项目是否启动？领导拍脑袋？–正规的项目启动都做哪些事？挂帅？祭旗？Page4项目来源、论证、立项与启动Page5与大家比较近的几种IT项目来源为外部甲方客户做项目。–微软为中石油开发OA系统（千万级）；研发某个新产品。–腾讯研发微信；Page6一、为外部甲方客户做项目解决客户“开源节流”的问题–扩展销售渠道，例如苏宁易购–增加知名度，例如数字北戴河–增加客户满意度，例如CRM系统–节约成本，例如远程会议系统–精简工作流程，例如内部信息化系统–减少资源浪费，例如ERP系统–……纯做客户项目的公司越来越“寡头化”，小企业的机会不多，更难做大。（思考为什么？）外包公司是另一种项目型公司（节约客户成本、降低风险）Page7二、研发新产品（服务大众用户）互联网应用移动互联网应用电子商务应用……Page8项目来源、论证、立项与启动Page9一、承接外部IT项目的论证与立项甲方客户提出原始需求乙方深入分析后提出解决方案双方签定合同乙方启动项目实现该方案如上过程一般有几种方式：–业务人员主动拓展–客户关系好，内定–招投标（议标、邀请招标、公开招标）Page10二、研发新产品项目的论证与立项本图引自：11产品构思（商业论证）做什么？（要解决的）问题说明产品愿景（定位）商业机会用户分析技术可行性分析资源分析风险分析收益分析Page12如何发现问题思考：如何找到大众用户的需求？–一种声音：为什么人们会买账？这里有两个最基础的答案，人们通常把钱花在两件事上：第一，他们经常把钱花在对抗痛苦上，第二，他们把钱花在追求享乐上。“做痛苦的生意”常常要比“做快乐的生意”要好--来自36氪，–另一种声音：产品经理应该像上帝那样了解人性。我们要满足用户的“贪嗔痴”，我们的产品对用户产生黏性，就是让用户对你的产品产生贪，产生嗔，产生痴。--来自腾讯微信、QQMail产品经理张小龙，=1讨论：下面的产品解决了用户的什么痛？Page13如何发现问题当然还有另一种声音：有些企业会引发人性中恶的一面，有的企业则引发人向善的一面，他选择做后者。”--《福布斯》杂志中文版对老罗英语创始人罗永浩的评价IT产品当然有基于人性积极面的代表，大家能想到哪些？优秀的IT产品：以人为本、超越技术。Page14产品愿景和商业机会产品愿景（定位）：一句话（或一段话）描述产品能给予用户的深层体验。–“微博能够满足用户的心理诉求，让他获得安慰感、排除孤独感，让他获得成就感，让他在里面更加自信”—张小龙商业机会：针对“问题”，提出改进的方案，并构建相应的商业模式（如何赚钱）。–分析如下三类游戏的商业模式Page15用户分析分析产品所服务的主要人群的特点，重点是“痛处”或“愿望”，同时考虑其计算机能力、经济状况、消费观念等多种因素–思考：凡客的代言人为什么选韩寒和王珞丹？Page16技术可行性分析分析产品要采用的技术、平台、软硬件网络支持等，分析是否存在技术上的难点等–例如：发明一种可低空飞行的汽车以缓减目前的交通拥挤问题，有如此技术上的障碍呢？Page17估计资源需求人员，以及所需要的技能资金设备设施信息技术Page18风险分析风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标（如时间、成本、范围或质量）产生正面或负面的影响。Page19收益分析（教材82-85页）净现值分析(NPV)投资回报率分析(ROI)投资回收期分析Page20产品构思(商业论证)示例将如上分析汇总为统一规范文档即可。不一定全部都做，也不一定都做的很详细。能达到决策依据即可，快速行动是王道。Page21产品原型做什么？这个阶段主要是界面原型，帮助决策者了解产品如何为用户提供服务，提供哪些主要的功能。–注意：这里的界面原型只包含最核心的部分，能够说明产品特性即可–界面原型怎么做？《软件工程》课上有答案Page22产品构思的批准管理层将依据产品构思和产品原型决策是否对新产品立项研发，结果通常是：–批准，进入立项启动；–不批准；–提出需要完善的问题，延期再审批；Page23项目来源、论证、立项与启动Page24项目启动如果得到客户合同或管理层的批准，就可能开始项目启动的相关工作了，通常包括：Page25任命项目经理需要考虑的因素–背景和经验–项目管理能力–处理人际关系的能力–专业技术[非必要条件]–……企业通过发布《项目章程》确立项目经理的地位，通告各部门和相关人员给予支持配合Page26组建项目核心团队项目经理需求专家(及客户代表)或产品经理软件架构师/UE设计专家质量（测试）专家[采购负责人]Page27制定里程碑进度计划由结束日期逆推粒度细到阶段里程碑（月或周）启动阶段的工作细化到几天Page28干系人分析干系人[Stakeholders]是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织–识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响力。–思考：某企业上线一条新的自动化流水生产线，哪些组织和个人的利益将受到影响？Page29典型的项目干系人包括项目发起人[Theprojectsponsor]项目经理[Theprojectmanager]项目团队[Theprojectteam]支持人员[Supportstaff]客户[Customers]用户[Users]供应商[Suppliers]反对者[Opponentstotheproject]……Page30干系人分析方法第一步。识别全部项目潜在干系人及其相关信息第二步。识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略–权力/利益方格–权力/影响方格–影响/作用方格–凸显模型第三步。评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响Page31权力/利益方格Page32识别干系人的成果《干系人登记册》–基本信息：姓名、职位、项目中的角色、联系方式–评估信息：期望、对项目潜在影响–干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者注意以下原则：1.尽早识别干系人2.制定一个策略，尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期分析和审查此策略，做出必要调整3.对干系人进行分类，项目经理应集中精力管理重要的干系人4.与干系人管理策略相关的信息不纳入公开文件中。对公开的信息要注意控制其详细程度Page33[确定项目发起人]项目发起人对项目的成功负有最终责任（通常是企业管理层人员），并解决项目经理无法控制的问题，例如：–任命项目经理–确保实现项目预定业务目标，解决业务问题–提供项目资金支持–批准项目范围和所需资源–批准重大变更Page34制定项目章程项目章程的作用–明确项目目的–建立对项目的理解的基本共识–为项目及项目经理提供管理支持–建立项目经理的决策及领导权力《项目章程》内容一般包括–项目背景–项目目标–项目范围、进度和交付成果–项目经理项目章程通常由项目经理起草，由管理层确认并发布Page35召开项目启动大会项目启动会的目的：–表示项目正式启动–明确组织结构，并责任到人–让高层领导，一般是老总或者副总，高调表示支持项目，并且各级领导和员工都要大力支持（这一点非常重要）–明确项目实施计划及项目概况，让所有相关的人至少明白各自的责任，并知道这个项目是怎么回事，这为项目后期执行时，可以扫清很多障碍项目启动会议的方法请参考教材57页Page36小结Page37小结Page38补充：创业“我们正进入一个创业时代。未来的社会，创业可能成为一种常态，而替别人打工反而成了少见的事情。创业是最有效的创造财富方法，对创始人、对投资者、对社会都是如此。”—硅谷创业之父，PaulGrahamPaulGraham,如何创造财富：–钱不是财富，财富是“制造一些人们需要的东西”（思考）；–财富是大饼的谬论；–可测量性（小团队）和可放大性（高科技）；–创业的几道坎；推荐网站：36氪，39硅谷创业之父PaulGraham:硅谷创业公司孵化器YCombinator所孵化的380家创业公司的融资总额已达10.48274亿美元。(截止12年7月12日)致富的最好方法就是为社会创造财富。创造财富的最好方法就是创业。—《黑客与画家》PaulGrahamPage40创新工场第二支美元基金1.48亿美元募资完成，其在上海的分公司装修已接近完成，并将于近期正式启动。(截止12年8月6日)Page41大学生创业的成功案例