第2章项目生命周期与组织机构-概论

©W.G.LiPAGE-1-TheDept.ofIndustryEngineering第2章项目生命周期和项目所在组织©W.G.LiPAGE-2-TheDept.ofIndustryEngineering项目的生命周期项目干系方项目所在组织组织的文化和风格组织的结构项目办公室在组织结构中作用项目管理系统内容第2章项目生命周期和项目所在组织©W.G.LiPAGE-3-TheDept.ofIndustryEngineering不同时期有不同的特点，便于管理生死人的生命周期项目生命周期的概念2.1项目的生命周期©W.G.LiPAGE-4-TheDept.ofIndustryEngineering开始结束阶段二阶段四阶段三阶段一重叠项目生命周期阶段二项目的生命周期的概念2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-5-TheDept.ofIndustryEngineering项目是在一定的时间域内完成，有开始，也有结束，有生命周期。项目是一种创新活动，所以具有一定的不确定性对大型复杂的项目，一起上，难管理，易失控。人的精力和能力是有限的。分成阶段，能把项目作为一个整体又能够集中精力一部分一部分地完成项目工作，项目所在机构的资源是有限的。分成阶段，易于把项目与组织的业务有机地联系起来，合理的分配人，财，物，释放资源逐步完成，稳扎稳打、步步为营项目的生命周期的概念2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-6-TheDept.ofIndustryEngineering为了有效地对项目进行管理与控制，并使项目与该项目所在机构的日常运作（业务）很好地联系起来，有必要把一个项目按照工作的性质划分成若干个阶段。把这些从项目开始直到结束的所有阶段有机地合并在一起，即称之为项目生命周期。项目生命周期的定义2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-7-TheDept.ofIndustryEngineering每个项目阶段都要完成一个或数个可交付成果(Deliverables)，有实际的成果和验收指标。可交付成果可交付成果是某种可度量的、具体的、可验证的工作成果，例如，技术规定说明书、可行性研究报告、详细设计文件或可以工作的样品项目的阶段划分遵循的一般原则2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-8-TheDept.ofIndustryEngineering可交付成果内部提交成果：经过授权人批准外部提交成果：需要客户批准项目产品：是项目组织所提交的具有所需特性或功能的产品成果；项目可交付成果：每个阶段都需要提交、以反映项目进展的中间成果或最终成果。项目的阶段划分遵循的一般原则2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-9-TheDept.ofIndustryEngineering2.1项目生命周期图纸工艺文件评审意见©W.G.LiPAGE-10-TheDept.ofIndustryEngineering某型号项目可交付成果（deliverables)：可行性研究报告；招标文件；设计图纸等；控制系统项目产品：交付军方的导弹项目的阶段划分遵循的一般原则2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-11-TheDept.ofIndustryEngineering对阶段验收可决定项目是否继续进行。一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾和评价为标志，作这样的回顾有两个目的：决定该项目是否进入下一个阶段；尽可能以较小的代价查明和纠正错误。这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。项目的阶段划分遵循的一般原则2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-12-TheDept.ofIndustryEngineering界限分明。阶段内的工作性质相同，阶段结束，可释放相应的人力物力资源阶段的完成显示项目的进展和取得的成就，为下一阶段的开始打好了基础项目的阶段划分遵循的一般原则2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-13-TheDept.ofIndustryEngineering阶段必须包括：里程碑目标活动可交付成果项目的阶段划分遵循的一般原则2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-14-TheDept.ofIndustryEngineering2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-15-TheDept.ofIndustryEngineering2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-16-TheDept.ofIndustryEngineering计划执行/监督控制启动评估结束时间努力程度规划1阶段之间通常在时间上有顺序对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少项目生命周期的特点2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-17-TheDept.ofIndustryEngineering在项目开始时，成功的概率最低，风险和不确定性最高。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。时间项目风险高低成功概率1项目生命周期的特点2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-18-TheDept.ofIndustryEngineering在项目起始阶段，项目干系方对项目产品的最终特征和最终成本的影响力最大，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，修改项目的成本也会增加时间干系方的影响变更的费用高低1项目生命周期的特点2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-19-TheDept.ofIndustryEngineering退出市场项目生命周期项目管理的区域产品生命周期经营计划产品研制上市日常经营范围成本沟通风险质量采购人力时间综合1项目生命周期和产品生命周期的关系2.1项目生命周期©W.G.LiPAGE-20-TheDept.ofIndustryEngineering项目干系方（ProjectStakeholders）,也有叫做项目利害关系者，就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。2.2项目干系方©W.G.LiPAGE-21-TheDept.ofIndustryEngineering项目干系方确认项目干系方需求分析项目干系方管理项目干系方相关的内容2.2项目干系方©W.G.LiPAGE-22-TheDept.ofIndustryEngineering项目管理班子必须弄清楚谁是项目干系方，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。主要的项目干系方包括：项目经理客户/用户项目所在机构项目团队成员赞助商对项目有影响力的个人或组织项目管理部PMO（projectmanagementoffice)2.2项目干系方©W.G.LiPAGE-23-TheDept.ofIndustryEngineering一个项目，有人赞同，有人不爱接受。对不喜欢你的项目的人倍加注意会想改变你的项目，如采用政治影响，改变项目范围，改变对项目的要求，总之这些stakeholder要给你的项目设置障碍。怎样解决这种矛盾？倾听他们的意见怎样让这些人发表意见？TheDelphiTechnique,匿名收取意见2.2项目干系方©W.G.LiPAGE-24-TheDept.ofIndustryEngineering项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理班子必须理解这个大于项目的环境，即项目所在的组织组织的项目管理系统、企业文化、组织结构等12.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-25-TheDept.ofIndustryEngineering共享的价值观，行为规范，信念和期望值政策方针，运作程序和模式职权关系的观念工作规范和工作时间组织的文化和风格2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-26-TheDept.ofIndustryEngineering项目的实施将与其所在的组织的组织形式和运作方式密切相关，不同的组织形式，项目经理的职权、自主权、汇报关系也不同。根据项目经理的权限，组织形式可从项目经理权限最弱的经典职能式组织到最强的项目型组织。项目所在组织的组织结构2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-27-TheDept.ofIndustryEngineering职能式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目式项目经理权限职能经理权限项目所在组织的组织结构2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-28-TheDept.ofIndustryEngineering控制项目预算者：职能经理权限：很少或没有角色：半职总裁成员靠职能经理协调职能部门经理职员职员职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员浅蓝框表示参与项目活动的职员项目经理权限（联系人）＜＜职能经理汇报项目所在组织的组织结构--职能型机构2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-29-TheDept.ofIndustryEngineering职能式组织是一个金字塔式层次结构，机构的人员按照专长划分，部门之间有明确界限，每一个人员都有一个明确的主管。职能部门经理控制人和经费决定权。项目的范围限制在职能部门的范围之内。项目成员对项目是兼职,向职能经理汇报，沟通是由职能经理完成。项目经理（联系人）权限很少或没有，无权作决定，只是个联络作用，且在项目中是半职工作。我国大部分国企是职能型项目所在组织的组织结构--职能型机构2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-30-TheDept.ofIndustryEngineering总裁成员靠项目经理协调职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理权限=控制者权限：很高，甚至全部控制项目预算者：项目经理角色：全职汇报项目经理项目经理项目经理项目所在组织的组织结构--项目型机构2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-31-TheDept.ofIndustryEngineering在项目式组织中，项目班子成员常常安排在同一地点。该组织大部分资源用于项目工作，项目经理有很大的独立性和权限。项目式组织往往设有称为部门的组织，但这些单位或者直接向项目经理汇报或为各个项目提供支持服务。项目经理控制项目预算，全职。职员只向其项目经理汇报组织的利润靠完成项目来实现。项目经理有决定性权威，如组织团队。项目团队成员担心将来，没有固定单位。开发楼盘、拍电影项目所在组织的组织结构--项目型机构2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-32-TheDept.ofIndustryEngineering矩阵式组织兼有职能式和项目式的特征。可使不同部门的人员一起工作来完成项目项目成员会有多个领导，有可能既要向项目经理汇报，又要向职能部门经理汇报项目所在组织的组织结构--矩阵型机构2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-33-TheDept.ofIndustryEngineering总裁项目经理协调力很小职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理权限(协调员)＜职能经理浅蓝框表示参与项目活动的职员权限：有限控制项目预算者：职能部门经理角色：半职汇报职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目所在组织的组织结构--矩阵型机构2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-34-TheDept.ofIndustryEngineering弱矩阵型机构弱矩阵式组织保留了职能式组织的许多特征，项目经理和项目成员对项目是兼职。项目经理（协调员）有一些权限作决定。职能经理控制项目预算。项目经理可调用的资源很少或没有。职员只向其部门经理汇报。沟通是由职能经理完成。职能部门经理控制经费项目所在组织的组织结构--矩阵型机构2.3项目所在组织©W.G.LiPAGE-35-TheDept.ofIndustryEngineering平衡矩阵型机构总裁项目经理协调力较强职能部门经理职员职员职能部门经理职能部门经理职员职员项目经理职员职员职员职员项目经理权限≈职能经理浅蓝框