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第二篇工程项目组织第四章工程项目组织策划第一节概述第二节工程项目组织的基本原则第三节工程项目组织策划第四节工程项目的资本结构第五节工程项目承发包模式第六节工程项目管理模式第一节第一节概述概述一、工程项目组织的基本概念一、工程项目组织的基本概念二、工程项目组织的特殊性二、工程项目组织的特殊性1组织的概念“组织”一词一般有两个意义•“组织工作”，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议，组织一次活动；•结构性组织，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。2工程项目组织是指为完成整个工程项目分解结构图中各项工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律构成的群体。一、工程项目组织的基本概念一、工程项目组织的基本概念3工程项目组织的基本形式在工程项目中有两种工作过程：(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供应等。(2)项目管理过程。它又分四个层次：••战略决策层战略决策层••战略管理层战略管理层••项目管理层项目管理层••实施层的项目管理实施层的项目管理具有目的性组织结构的基本形态由项目分解结构决定临时组合性项目组织与企业组织之间有复杂的关系二、工程项目组织的特殊性二、工程项目组织的特殊性业主╳╳学校项目管理公司项目经理设计项目部土建项目部供应项目部设备安装项目部╳╳设计院╳╳土建承包公司╳╳供应公司╳╳安装公司工程项目内部存在多种形式的组织关系：（1）专业和行政方面的关系（2）合同关系或由合同定义的管理关系项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性即项目参加者很难构成自己的较为统一的、共有的行为方式、信仰和价值观。二、工程项目组织的特殊性二、工程项目组织的特殊性第二节第二节工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则一目标统一原则二责权利平衡三适用性和灵活性原则四组织制衡原则五保证组织人员和责任的连续性和统一性六减少管理层次，组织扁平化七合理授权一、目标统一原则项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：1．项目参加者应就总目标达成一致。2．在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。3．在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。4．为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。二、责权利平衡在项目的组织设置过程中应明确项目投资者、业主、项目管理公司、承包商，以及其他相关者间的经济关系、职责和权限，并通过合同、计划、组织规则等文件定义。这些关系错综复杂，形成一个严密的体系，它们应符合责权利平衡的原则。三、适用性和灵活性原则在工程项目组织设置中，有许多可选择的融资模式、承发包模式、管理模式和组织结构形式，由此带来项目组织策略选择的多样性。通常，各种模式没有先进、落后之分，主要是要保证项目组织运作的有效性、适用性和灵活性。四、组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。4.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。五、保证组织人员和责任的连续性和统一性由于项目存在阶段性，项目组织任务和组织人员的投入又是分阶段的，且是不连续的，容易造成责任体系的中断，责任盲区和人们不负责任、短期行为，所以应尽可能保持项目管理(人员、组织、过程、责任、信息系统)的连续性、一致性和同一性。六、减少管理层次，组织扁平化(b)多层次组织(a)大跨度组织现代项目组织和现代信息技术的应用能够减少组织层次，使现代项目组织和现代信息技术的应用能够减少组织层次，使组织扁平化。组织扁平化。管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少。七、合理授权和分权（1）在企业和项目之间，企业经理、业主对项目经理是授权管理。例如业主授权项目管理公司管理承包商和供应商；施工企业授权施工项目经理负责施工项目的管理。（2）在矩阵式的组织中，企业的职能部门经理和项目经理之间分权管理。第三节第三节工程项目组织策划工程项目组织策划一、工程项目组织策划过程二、工程项目组织策划的依据三、决定工程项目组织的主要因素一、工程项目组织策划过程项目总目标分析项目总体设计项目实施组织策略项目分标策划招标文件和合同文件策划项目组织结构合同文件、项目手册项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解项目结构分解招标和合同策划图4-4项目组织策划过程一、工程项目组织策划过程二、工程项目组织策划的依据（1）业主方面（2）承包商方面（3）工程方面（4）环境方面三、决定工程项目组织的主要因素（1）工程项目的资本结构（2）承发包模式（3）项目管理模式第四节第四节工程项目资本结构工程项目资本结构一、工程项目资本结构的重要性二、工程项目资本结构的主要形式采用什么样的资本结构，以什么样的融资方式取得资金，是现代战略管理和项目管理的重要课题，对建设过程，而且对项目建成后的运行过程都极为重要。它决定：项目以及由项目所产生的企业的法律性质和法律形式；项目法人的形式和结构；项目投资者各方面在组织中的法律地位；项目的组织形式和项目管理模式；决定了项目建成后的经营管理和利益的分配。一、工程项目资本结构的重要性（1）独资，如政府独资或私人独资。（2）合资。两个以上的企业通过合资合同的形式，共同出资，建设项目，共同经营和管理，双方共担风险和共享收益。该项目可以为非法人形式（如采用合伙方式），也可以专门成立一个独立于出资企业的，自己具有法人地位的公司来建设和经营该项目。（3）项目融资。许多大型项目都需要大量的投资，完全由政府独立出资常常很困难。另一方面这些项目只有商业化经营，才能提高效益。如果由政府或一个企业作为项目投资者承担责任，则风险太大，它的技术力量、财力、经营能力和管理能力有限。二、工程项目资本结构的主要形式BOT项目BOT（Build-Operate-Transfer）是最典型的常用的项目融资方式：特许经营权BOT是由项目所在国政府或所属机构与项目的发起人签订一份协议特许经营权，政府授给项目公司以特许经营权，项目公司按照协议的要求进行融资、建设、运营和管理项目，直接通过建成后的项目运营收入偿还贷款，在规定的特许经营期之后，将此项目无偿转让给所在国政府。在特许经营期限内，项目公司仅拥有项目的使用权和经营权。第五节第五节工程项目承发包模式工程项目承发包模式一、概述二、工程项目中主要的承包模式通过项目结构分解，得到了项目系统结构图式。项目的这些工作都是由具体的组织(单位或人员)来完成的，业主必须将它们委托出去。对业主来说是发包，对承包商来说是承包。一个项目的承发包模式也就是决定将整个项目任务分为多少个包(或标段)，以及如何划分这些标段。项目承发包模式是项目实施的战略问题，对整个工程项目实施有重大影响。一、概述二、工程项目中主要的承包模式1.分阶段分专业工程平行承包业主项目管理公司设计单位土建承包商安装承包商供应商合同关系管理关系分阶段分专业平行承包的特点（（11）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。作各种准备。（（22）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。（（33）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。(4)(4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。造成工程中的混乱和项目失控现象。(5)(5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。工程的干预。承包商之间存在着一定的制衡。(6)(6)项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。2.设计－施工－供应总承包（EPC）业主咨询单位设计分包施工分包供应分包EPC总承包商.........合同关系管理关系EPC总承包的特点有：（（11）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。带来很大的方便。（（22）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。施工现场的管理，缩短工期。（（33）项目的责任体系是完备的。）项目的责任体系是完备的。（（44）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。3.介于上述两者之间的中间形式设计-施工总承包设计-管理总承包（图a、b）4.非代理型的CM承包模式2分包商CM承包商1供应商供应商2业主设计单位1分包商第六节第六节工程项目管理模式工程项目管理模式了解几类模式（1）业主自行管理工程项目管理模式是指业主所采用的项目管理任务的分配与委托方式，以及相应的项目管理组织形式。工程项目管理模式的选择必须依据业主的项目实施策略和项目的特殊性，常常与项目的承发包模式连带考虑。（2）业主将项目管理工作按照职能分别委托给其它专门单位。例如监理制度、招标代理、造价咨询（3）业主将整个项目管理工作以合同形式委托出去，由一个项目管理公司管理。如代建制（4）混合式的管理模式业主项目经理监理工程师承包商合同关系管理关系（5）代理型CM管理模式工程师不同项目管理模式的社会化程度不同，项目管理委托的完备性（一体化程度）不同。业主自己管理监理、招标代理等项目管理代建制社会化和一体化程度渐高项目全过程整体委托业主自管分阶段分专业委托项目管理项目管理工作整体委托（设计和施工阶段）第五章工程项目组织结构第一节工程项目中常见的组织形式第二节企业中的项目组织第三节项目组织形式的选择第一节第一节工程项目中常见的组织形式工程项目中常见的组织形式一、直线型项目组织形式二、职能式项目组织形式三、矩阵式项目组织形式项目所有者项目管理者设计土建施工设备安装供应电器安装一、直线型项目组织型式直线形组织结构示例直线形组织结构示例XX市进出口商品检验局局长、副局长党委书记、副书记业主代表设计方承包方甲供物资方代表业主利益的项目经理——监理总工程师代表业主利益的项目管理班子直线型项目组织的优点直线型项目组织的优点1.1.保证单线领导。保证单线领导。2.2.项目经理由指令权，能直接控制资源，向业主负责项目经理由指令权，能直接控制资源，向业主负责3.3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。4.4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。这使得目组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。这使得目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，协调费用低。碍较小，协调费用低。直线型项目组织的缺点直线型项目组织的缺点1.1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个完整组当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个完整组织，使资源不能达到合理使用。织，使资源不能达到合理使用。2.2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要项目经理责任较大，一