第3章 项目环境下的采购

1第3章项目环境下的采购•3.1项目管理环境†作为一种普遍的经济行为，采购活动既可以发生在生产型的企业，也可以发生没有成本顾虑的政府机关和事业单位，还可以发生在独立管理的项目组织。项目环境作为一种特殊的环境，其采购行为具有相应的独特征。2•3.1.1项目和项目管理†1.项目†项目环境与其他环境的昀大区别在于：†（1）项目环境是一次性的†（2）项目环境具有明确的目标和约束条件†（3）项目环境具有动态性†2.项目管理项目管理就是以项目为对象的系统管理方法。即通过一个临时性和动态变化的专门组织机构，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。•3.项目利害关系者\†项目的成功与否与项目利害关系者密切相关。项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们对项目的目标和结果会产生影响。†每个项目都包括的关键利害关系者有：†（1）项目经理，即负责管理项目的个人。†（2）顾客/用户，即使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次，例如，新药的顾客可能包括开药方的大夫、服药的病人，以及为该种药物付款的医疗保险公司。有时顾客和用户是同一人，有时顾客和用户是不同的。†（3）项目实施组织，即直接参与项目实施工作的单位。†（4）项目管理团队，即项目管理工作的承担者。†（5）项目团队成员，即直接参与项目管理活动的团队成员。†（6）赞助人，即为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。†（7）施加影响者，即某些个人或组织虽然与项目的采购和使用没有直接关系，但是因其可以通过顾客组织或实施组织能对项目的进程施加积极或消极影响。†（8）项目管理办公室。如果项目实施组织设立了项目管理办公室，就是一个利害关系者。†（9）除上述利害关系者之外，还有许多不同名称和不同类型的项目利害关系者，包括内部和外部利害关系者、业主和投资者、供应商和承包商、团队成员及其家庭、政府机构和媒体、个别公民、临时的和永久的游说组织，以及整个社会。3•3.1.2项目采购管理的概念†1.项目采购管理†项目采购管理包括两个方面的管理：（1）为实施项目，从项目团队外部采购各种产品、服务或成果的全过程的管理；（2）与项目的各个承包商和供应商等参与单位签订相应的合同，管理相应的合同，履行合同规定的义务等。因此，在项目采购管理中，项目团队既可以是合同中产品、服务或成果的买方，也可能是卖方。项目采购管理既包括项目团队内部职责分配和合同授权，也包括对外采购所需的合同管理及其变更控制过程。†项目采购管理是从买方-卖方关系的角度进行讨论的。在项目中，买方-卖方关系存在于不同层次上，即可存在于项目采购团队内部，也可存在于项目采购团队外部。在一定条件下，卖方名称可以发生变化，可被称为承包商、分包商、销售商、服务供应商或者供应商等。根据买方在项目采购循环中的位置不同，买方可被称为客户、顾客、总包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求者或采购方等。†作为复杂合同的承包商或供应商，则卖方通常将其作为一个项目来管理，组建相应的项目管理团队，以及采购团队。在这种情况下，买方就是项目的顾客或者业主，是卖方的一个关键利害关系者。•2.项目采购管理的阶段性†根据项目的生命周期特征可以将项目从开始到结束划分为一系列的阶段，每个阶段的管理和工作内容具有相应的特点和重点。项目采购管理贯穿于项目的整个生命周期，项目的阶段性特征体现在项目采购管理中。†在项目的寿命周期内，首先确定项目，选择项目经理，项目班子成员，确定项目启动昀初所需的资源，安排工作程序等。然后，工作开始进行，完成各阶段的工作，形成各阶段的成果。昀后直到项目全部完成和结束。†每个项目都有一个自己的寿命周期和阶段划分，与项目自身特点密切相关。同时项目阶段划分具有一定的共性特点，例如同类型的项目一般具有相同或者类似的阶段数量、阶段之间的顺序、项目实施的速度、工作量分布规律，阶段名称等。每个阶段结束都有相应的可交付成果，前一阶段产生的可交付成果通常在验收之后才能开始下一阶段的工作。但是，如果认为所涉及的风险是可以接受的话，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。项目采购所依据的一些技术和成本控制指标等就必须在前面的阶段加以明确。†例如一个典型的项目可以化为4-5个阶段，概括为开始阶段、中间阶段和昀后阶段，劳动力资源和资金等投入特点。4•3.项目采购管理的流程†项目采购管理过程包括（1）采购规划，（2）发包规划，（3）询价，（4）选择卖方，（5）合同管理，（6）合同收尾。5•3.1.3项目的工作分解结构†项目的工作分解结构就是将项目逐层分解而形成的一种层次结构。工作分解结构以可交付成果为对象，工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起。工作分解结构可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于采购和成本核算与检查的工作单元，并将各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。†工作分解就是把项目的成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和工作细目水平。工作细目的详细程度因项目大小与复杂程度而异，不同的项目成果有不同的分解水平。为了易于管理，某些项目的工作只需分解到下一层次，而另外一些则需分解更多层次。当工作分解到下一层次时，就提高了规划、管理和控制该工作的能力。然而，过细的分解可能造成管理精力的无效耗费，资源利用效率不高，甚至降低实施该工作的效率。•1.工作分解结构的表达形式†工作分解结构有两种常用的形式；（1）表格形式，使用表格条目缩进描述项目活动清单；（2）树状图形式，使用树状图按层次描述工作单元。工作分解结构在同一层次应该使相同的原则分解6•2.其他分解结构†在项目采购管理中许多其他分解结构也用来表示项目的相关信息的分解，其分解原则和分解结果可能与工作分解结构类似，容易与工作分解结构（WBS）混淆。这些分解结构包括：†（1）组织分解结构（OBS）。按照层次将工作细目与组织单位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。†（2）材料清单（BOM）。将产品生产和制造所需的实体部件、组件和组成部分按照组成关系以表格形式表现出来的文件。†（3）风险分解结构（RBS）。按照风险类别形象，系统说明项目风险的一种层次结构的图形。†（4）资源分解结构（RBS）。按照种类和形式而对将用于项目的资源进行划分的层级结构。†（5）流程分解结构（PBS）。按照层次将项目的工作和管理流程直观地、系统地表达出来的一种树状图形。•3.1.4采购责任矩阵†采购责任矩阵可以表格形式表示完成项目采购工作中的个人责任。采购责任矩阵是一种很有效的管理工具，可以直观说明每一个工作细目由谁负责，观察个人角色在整个项目采购和项目管理中的地位。采购责任矩阵一般建立在工作分解结构基础上，只有明确了项目采购的工作分解结构，才可能对每一个工作分配管理角色。7•3.2项目采购计划†3.2.1项目采购计划的内容†项目采购计划就是确定从项目组织外部采购哪些产品和服务以便能够更好地满足项目需求的文件，项目采购计划必须在定义项目范围时完成。项目采购计划需要回答一系列的问题，例如是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购等。•3.2.2制定项目采购计划的依据†（1）市场条件†（2）法律和法规等制度性规定†（3）项目范围说明书8•3.2.3项目采购对象的描述†1.采购对象描述文件分类†项目采购对象可分为工程、设备和咨询服务等，采购描述主要指采购对象的技术说明和要求。一般情况下，市场上能够满足基本功能的产品和设备非常多，具体技术参数和规格差别大，市场价格也相差非常大。†由于土木工程的功能描述相对简单，招标前一般已有明确的设计施工图，因此土木工程的技术说明文件主要指设计施工图及相应的图纸说明文件。†设备涉及不同的行业和领域，技术参数差异大，并且许多设备招标前没有任何设计加工图纸，因此对设备的描述必须依靠详细的技术规范文件，技术规范文件是设备采购计划的重要内容。†咨询服务的技术描述一般难以准确定义，难以使用技术规范文件明确说明。•2.技术说明书†技术说明书或技术规范的作用是对图纸的补充及详细说明，技术说明书是招标采购人与参加投标的供应商、承包商、制造商之间，为实现订立设备、装置、机器、工具及其相关服务的买卖合同以及安装工程等的承包合同等，当事人之间规定的有关技术要求事项的文书。在进行设备采购招标时，此技术文件是必须具备的。†对于技术要求的编制，一般需要专业技术人员和咨询专家共同完成，通过收集类似工程的技术规范、标准和要求，与设计人员共同商讨编制技术要求文件，使技术说明与项目要求、资金预算、商务条件有机结合。9•3.技术说明书的编写原则†根据招标采购的一般原则，编制招标文件的技术说明文件时，应当遵循以下原则：†（1）招标文件中不得在无任何理由的情况下，含有对某一特定的潜在投标人有利的技术要求。†（2）只能提出性能、品质上的要求，及控制性的尺寸要求等，不得提出具体的式样、外观上的要求，避免使用某一特定产品或生产企业的名称、商标、目录号、分类号、专利、设计等相关内容，不得要求或标明特定的生产供应者以及含有倾向或排斥潜在制造商、供应商的内容。†（3）应慎重对待商标、制造商名称、产地等的出现，如果不引用这些名称或式样不足以说明买方的技术要求时，必须加上“与某某同等”的字样。†例如，2004年3月，江苏省财政厅处理的一起采购投诉案件，江苏省肯瑞汽车贸易有限公司、江苏华兴汽车有限公司、江苏华兴深兰汽车有限公司都是采购编号SJ200402018奥迪轿车（Ａ83.0Ｌ2004款）的代理商，同时受到询价，昀终成交的是江苏华兴汽车有限公司。对此，江苏省财政厅认为，投诉供应商的投诉不能成立。但是采购人事前指定唯一品牌，然后对几家代理商同时进行询价，此时的昀低报价不能说明是经过充分竞争的合理价格。因为一个品牌的几家代理商，只能视为一家产品供应商。类似例子在电脑整机和电脑操作系统采购活动中也非常普遍。10•3.2.4项目的标段划分与合同打包†1.项目标段划分的概念†项目的标段划分与合同打包就是对项目的实施阶段（如勘察、设计、施工等）和范围内容进行科学地分类，各分类的子项或单独或组合，形成若干标段，然后将每个标段分别打包，由投标人对每个标段或者合同包展开竞争，以标段即合同包为基本单位确定相应的承包商/供应商。项目标段划分是项目采购以及项目管理的重要内容，项目标段划分结果是合同打包的直接依据，对于项目实施效率乃至成败有重大影响。在大型复杂项目采购中，每个标段的采购和实施过程等管理具有相对的独立性。•项目标段分类方法有：†（1）分期标段。一些大型、特大型工程项目由于市场需求、资金筹措等方面的原因需要分期招标和实施，但是这些项目经常采用一次整体规划设计、滚动建设的方式。†例如，上海浦东国际机场†（2）单项标段。把准备投入建设的某一整体工程（组合项目）或某一整体工程（组合项目）的某一期工程划分为若干独立的单个项目。†（3）分部分项标段。独立的项目可以划分为一系列的分部分项工程或者标段。分部分项标段可以由业主划分，然后直接采购，也可能由施工总承包商划分，然后寻找分包商。11•2.项目标段划分的原则†（1）法律法规†项目的相关法律法规会对标段划分有一些基本要求，因此项目标段划分首先应该符合法律法规的规定。†（2）责任明确和便于管理†标段是作为项目采购的主要实体对象，将直接构成项目合同的标的。如果承包商在履行合同中，其责任与业主或其它承包商的责任不清，则直接影响承包商的应尽义务和应有权利的。责任明确包括质量责任明确，成本责任明确，工期责任明确，环保责任明确，知识产权责任明确，安全责任明确等，承包商的上述基本职责在一个标段中能够被明确地认定，是划分标段正确与否的基本判定依据。†质量责任明确。†成本责任明确。†工期责任明确。责任明确的目的就是便于业主和项目各参与单位的管理。†（3）经济高效†（4）客观务实†（5）便于操作•3.标段划分与项目成本的关系†项目总成本由业主的采购管理成本和支付给承包商的实施成本两大部分组成，因此项目总成本为：†（1）业主的