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第三章项目组织与团队管理项目组织结构及选择项目经理项目团队3.1项目组织结构及选择项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的临时性组织。项目组织依附于母体组织，又应具有一定的独立性和自主权，围绕特定项目运作，以保证项目目标的实现。3.1.1职能式项目组织雇员雇员雇员分部门分部门总经理职能部门职能部门职能部门雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员雇员P雇员P项目协调范围PP项目依附于某一职能部门优点不打乱原有部门结构和隶属关系；技术专家可以被不同的项目所使用；同一部门的专业人员在一起易于交流；可以保持项目的连续性；专业人员的晋职有保障。缺点项目往往难以成为职能部门工作的焦点；缺乏对客户的关注，与客户沟通困难；项目人员积极性不高；职能孤立使跨部门交流沟通比较困难。适合于小型、简单、历时短的项目3.1.2项目式项目组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调范围优点：项目责任明确；命令单一、决策速度快；易于沟通；可充分发挥团队合作优势；决策及对客户的响应较快；缺点资源重复配置；不利于成员的职业发展；易与母体组织的规章制度发生冲突。适于规模大、项目多的公司或特大项目的管理，不适合于规模小的企业。3.1.3矩阵式组织职能部门积累专业技术的长期目标与项目解决问题的短期目标之间的平衡。总经理职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目监管部门（委员会）项目经理P1项目经理P2项目经理P3项目协调范围弱矩阵式———强矩阵式项目经理权力弱平衡强组织类型弱矩阵式平衡式强矩阵式职能式项目式矩阵式应用：项目需要多个职能部门的资源，但不需要工作人员全职化，特别是多个项目需要共享技术人员时，选择矩阵制是有优势的。优点具有较大柔性和灵活性；充分利用人才；对客户和公司内部响应快捷灵活；加强了部门之间的横向联系。缺点权力冲突；责任不够明确；资源争夺；多头领导。虽然矩阵式结构兼有了项目型和职能型的优势，但在实践当中，矩阵式是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高:第一是权责分配；第二是绩效考核制度；第三是人员的素质。在不成熟的组织中采用矩阵式，由于工作结果的考核缺乏客观的评价体系，项目成员很容易会在双重领导的压力下无所适从。比较成熟的组织主要依赖于管理系统，具有成熟的分权和责任制度，客观的考核评价体系，人为的因素较小，员工对自己的业绩有准确的预测，在作行动抉择时较客观合理。不同组织形式的项目管理特征组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高全职项目人员的比率几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职项目组织形式的选择在项目组织形式的选择上应该考虑如下因素：项目管理工作的战略重要性项目规模资源整合的需要预算时间限制环境复杂程度（涉及众多外部因素）需求资源的稳定性新颖性和创新需要上述七个因素的层次越高，则项目经理和项目团队需要的自主性、权力和资源就越大，就越需要采用专业的项目团队或矩阵结构了。3.2项目经理项目经理的职责对外：成功实现目标，争取客户最大的满意度；负责对外谈判；收取费用；对外沟通对内：确定项目目标，组织并领导项目团队，制定并执行计划，负责资金到位，负责组织并提出项目报告。决策、计划、组织、领导、控制项目经理对项目全权负责，是项目的CEO。领导项目团队实现项目目标，确保项目全部工作在既定的资源和成本约束下，按时、保质地完成，并使利益相关者满意。项目经理的责任可归纳为对母公司，对客户和对团队成员三方面。项目经理的权力的来源公司授予的职位权力专长权人格魅力技术权威：技术上的NO.1？？钱袋权威：可以决定项目成员的收入分配领导权威和个人魅力官僚权威：熟悉公司的经营流程，能处理好上下级及相关者的关系，建立团队运作规则成功的IT项目经理必是如下的角色：成功项目经理的特质知识：熟悉公司的程序惯例文化具备项目所涉及的技术背景通才而非专才能力：领导能力分析与决策能力谈判与沟通能力学习与改进能力性格：意志坚强自信、具有进取心遇事沉着、冷静、果断、敢于负责热情开朗善解人意、关心他人品德：诚实正直牺牲精神宽厚善良管理者风格的划分管理者针于下属通常有两种管理行为：指挥行为：直接给下属下达指令，明确告知具体行动，命令并严格监控其完成某种任务。支持行为：不直接发布指令，允许下属有自己的想法和参与决策，通过建议、反馈、鼓励等方式影响下属完成任务，并提供支持条件。根据这两种行为程度的高低，可以将管理者划分为四种领导风格。指挥型多指挥、少支持。下达指令让下属完成任务，较少采纳下属意见，下属自主性小，领导者规则和监督较多，确保工作进度和方向按自己的意愿进行。应用于团队初期、危机事件、组织初期和转型期。教练型多指挥、多支持。下达大量指令让下属完成任务，但也倾听下属的想法和意见，并注重关系，对下属表现的好坏及时反馈。支持型•少指挥、多支持。允许下属的参与决策，通过各种沟通方式，倾听下属意见，群策群力。给出下属建议和规划，帮助其成长。提供必要的支持。授权型•少指挥、少支持。决策由下属自主完成，下属在授权范围内自我管理和监督，承担相应的风险。管理者目标管理，定期检查。只小李意义3.3.1项目团队的定义3.3项目团队团队是指一种为了实现某一目标而由相互分工协作的个体所组成的正式群体——罗宾斯团队就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的和业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体——麦肯锡顾问卡曾巴赫黄峰和蚂蚁面对火灾的反应的启示团队和群体之间的区别群体团队资源共享目标集体绩效中型（消极）协同配合积极个人责任个人和集体随机和多样的技能互补的下面哪些是团队：旅游团、球队、飞机乘客、班级团队的特征（高效）清晰的目标一致的承诺良好的沟通相关互补的技能相互信任合理分工协作学习恰当的领导内外部支持•一、组建队伍。一个团队的人数一般控制在5-12为宜。规模增大会导致低效率。团队的人员选择一方面是专业技能，另一方面是角色能力。2.3.2团队建设要点个个都是明星的队伍战斗力一定最强吗？明星队？冠军队？OR团队成员的角色团队的成功在于成员角色的异质性，亦或能力上的互补性，而不一定每个人都是明星。成员的相似性越大，团队效率越低。贝尔宾（BelbinRMeredith)的团队角色理论团队的角色认知：（1）每一个角色都很重要（一个人不可能完美，但团队可以完美；（2）尊重团队的角色差异（合作弥补不足）三个臭皮匠，抵得过一个诸葛亮；瞎子和瘸子的故事。者项目团队成员之间人格特征的相似与不同和他们各自的团队角色会影响团队行为的动力和产出。显然项目经理无法改变团队成员的个性特征，因而分配和平衡他们在团队中的行为角色变得十分重要。注意团队成员的人格特征与团队角色倾向之间的和谐。团队角色的分配不是按照1：1的比例分配的，可以有些重叠。二、规范运作，制度管理“热炉法则”建立制度约束成员的行为，建立程序规范运作流程，保证效率和目标的实现。三、树立共同目标目标能指引方向，提供动力。四、建立规范和公平的绩效评估与激励体系绩效管理、标杆管理、竞争机制五、培养相互信任精神六、加强沟通七、民主参与、有效授权毛泽东和李德在军事指挥上的区别八、学习与提升九、获取上级主管的支持2.3.4团队形成的规律形成规范震荡表现团队士气团队绩效塔克曼(Tuckman)；简森(Jensen)形成阶段•较高的士气；•较高的期望；•充满信任；•充满疑问和好奇确定目标、规则和标准、明确角色任务震荡阶段•冲突和矛盾高发•士气迅速降低•抱怨，不信任•逃避协调关系，化解矛盾规范阶段建立和优化规则：任务目标，作业流程，任务和职责分配等。增强团队凝聚力和认同感，提高信任。明确成员职责，鼓励其个性的发挥。士气回升，凝聚力加强表现阶段•高效地基于明确规则运行•沟通有效；相互信任•强烈的归属感和集体荣誉感•决策经验与技巧的积累实施有效的分权、控制与激励