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本章主要内容：一、项目范围与范围管理二、项目范围说明书和范围管理计划三、工作分解结构四、范围的变更控制第三章项目范围管理一、项目范围与范围管理项目范围：指项目的最终成果和产生该成果所需要做的全部工作。（扩展）项目范围管理：指对项目全过程中涉及的项目产出和项目工作范围进行的管理和控制活动过程。项目范围管理的过程包括：启动、范围规划、范围定义、范围确认和范围变更控制。项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成的全部且最少的工作。产品范围——客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；工作范围——为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照项目计划来衡量的。全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围“萎缩”（ProjectScopeShrink）最少的——指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此工作就无法最终完成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则会导致项目范围“蔓延”（ProjectScopeCreep）项目范围工作范围产品范围完成的是什么？通过什么样的过程和活动完成？例如：房间安装一台空调器看样、购买、运输、安装和调试等室内机、室外机、遥控器、电缆和空调罩例18例2：某项目的目标是“用600万元在6个月内修建一幢2层豪华别墅”建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室，2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健身房和一个地下室；庭院面积为800m2，包括1个200m2的露天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2的车库；9例3：政府推出的再就业工程，需要界定救助对象是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。例4：办公室局域网系统安装项目可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的安装调试“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。练习3-1在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去做其他未经批准的工作。项目经理是在关注：A.风险管理B.范围管理C.范围变更管理D.团队建设（B）解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。1、启动影响因素市场需求如新建一条水泥生产线经营需要如合作开发顾客需求新建配电项目技术进步与产品创新如DVD的出现VCD的淘汰法律规定禁止厂拌政府提供公共产品1、启动项目启动的依据产品描述战略计划项目选择准则历史资料项目启动的决策方法（1）项目选择方法效益测量方法净现值法（NPV法），年值法（AE法），内部收益率法（IRR法），投资回收期法等。约束条件下的最优化方法线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划以及多目标规划等。（2）专家判断具有专门知识的组织和个人都可以参与项目判断项目启动的结果项目许可证选定和指派项目经理项目约束条件项目假设2、范围规划定义（举例）依据产品描述项目许可证项目约束条件项目假设采用的工具和技术产品分析效益成本分析可供选择的方案识别专家判断范围形成的过程下图显示了项目范围形成的加法模式。先确定时间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断增加工作内容。假定一个１００平米的家庭装修项目，预算成本为５万元，施工期限为２０天，质量标准为简装修，三个约束确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。——项目范围形成的加法模式16范围规划的过程假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。隐式储藏壁柜防盗门密封窗复合木地板墙内网格线窗帘抽油烟机装饰性吊灯空调抽水马桶吊扇成本约束时间约束质量约束加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺17范围形成的过程加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致项目瘫痪。减法模式先难后易：事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。项目范围减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱总时间约束2、范围规划采用的工具和技术：产品分析效益成本分析可供选择的方案识别专家判断范围规划的产出：项目范围说明书（举例：课本案例+2个）项目的目的、可交付成果、验收标准、实现程度及辅助说明范围管理计划19电动自行车研制的项目描述项目名称电动自行车研制项目项目目标6个月内交付样品，总投资额500万元交付物完成准则符合即将出台的电动自行车国家标准，满足公司未来产品开发的战略要求，样品需通过专家评估验收。工作描述为确保项目目标的实现，整个项目分为总体方案设计、车体研制、电动机研制、电池研制、总装与测试几个阶段，将各阶段工作分解落实并配备相应资源，确定各阶段工作结果并予以检验，……通过验收。工作规范即将出台的有关电动自行车标准规范所需资源估计人力、材料、设备和资金的需求重大里程碑各阶段开始、完成的时间项目负责人意见：按要求保质保量完成任务签名：×××日期：2015年5月20环城高速公路工程项目描述项目名称环城高速公路工程项目项目目标完成环城高速公路工程项目的建设工期：2003.1.1~2004.12.31（两年）费用：4500万元交付物通过竣工验收的第三合同段高速公路交付物完成准则在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算工作描述根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设工作规范交通部标准、地方标准及设计要求所需资源估计施工中人、机、物总投入约4500万元最高人力负荷约为600人/天重大里程碑开工日期2003年1月1日施工准备完工2003年1月31日结构工程完工2003年12月30日路面工程完工2004年8月31日附属工程完工2004年10月31日竣工验收2004年12月31日备注务必确保项目的进度目标项目负责人审核意见：同意签字：XXX日期：2008年1月1日21学术会议项目描述项目名称：召开“水稻生产机械化及主要农作物收获机械化”论坛召开时间：2007年4月27日上午9：00～12：00召开地点：北京长城饭店参会人员：农机学会成员、农业部、大型企业代表等工作描述：联系开会地点、组织参会人员、确定发言人员、邀请领导会议规模：100人左右重大里程碑：会议报名截止时间2007年4月1日论文征集截止时间2007年3月20日开会时间2007年4月27日３、范围定义依据工作范围说明书项目的约束条件项目假设历史资料采用的工具和技术参考工作分解结构项目分解范围界定中的输入项目分解的主要步骤识别项目的主要组成部分确定该级别的单元是否分解详细确定每一可交付成果的组成单元分解的核对４、范围确认依据工作成果生产文件项目范围说明书项目范围管理项目工作分解结构图范围确认的方法——检验两种常见的检验表项目范围的检查表及工作分解结构检查表各自的检查内容范围确认的结果——范围定义正式文件分析项目定义的系统性、全面性、合理性及正确性项目范围说明书内容项目合理性说明项目目标项目可交付成果项目描述及组成描述技术规范编制步骤编写说明书的注意事项形成过程业主方目标可行性研究项目总体描述项目详细范围说明二、项目范围说明书和范围管理计划范围管理计划编制依据工作范围说明书工作分解结构与项目有关的研究资料历史资料内容总描述组织：分派任务、观看现场及实施状态报告工作范围说明书和工作分解结构工作范围的稳定性评价范围变更控制程序概述定义：按一定的逻辑关系将项目划分为可管理的工作单元。做法：先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目再逐渐分解成相对独立的小的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作。5个要素：工作内容任务承担者工作对象完成工作的时间完成工作所需的资源（举例）三、工作分解结构27复杂的事情简单化简单的事情数量化量化的事情专业化专业的事情模块化管理科学的基本思路什么是工作分解把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。整体部分•工作分解结构正是贯彻了管理科学“复杂的事情简单化”的思想，把复杂的项目逐层分解为若干个任务包，按照其内在结构或实施过程顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。他将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的、并且是相对短期的任务。（工作包）•换句话说是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。练习3-2工作分解结构（WBS）是由以下哪个或哪些人制定的()？A项目团队B项目经理C管理层D职能经理A解释：WBS是由项目经理带领项目团队成员一起编制的。只选B不全面，A中的项目团队包括了项目经理。练习3-3工作分解结构是下列谁与谁之间进行沟通的有效工具之一？A.项目发起人与项目客户B.项目经理与项目客户C.项目团队与项目经理D.项目关系人之间解释：正确答案是D。选项D包括了其他三个选项的内容。由于工作分解结构可以帮助所有项目关系人了解项目的内容，所以它是项目关系人之间沟通的有效手段。（D）层次工作分解结构通常是按照一定层次进行项目→子项目→任务→子任务→……→工作单元。分解结构图（WBS图）一般分解到3-5个层次即可，若超过5个层次则将项目划分为若干个小项目。工作分解结构的表现形式：气泡图树状表现形式（树状结构图）列表表现形式（结构分解表）各表现形式的优缺点WBS的表现形式需求设计实现测试维护需求调研概要设计编码产品集成缺陷报告需求规格详细设计代码审查系统测试缺陷修复需求评审设计评审单元测试产品发布产品升级软件产品研发项目（1）树状图（2）气泡图（3）列表法1.1需求1.1.1需求调研1.1.2需求规格1.1.3需求评审1.2设计1.2.1概要设计1.2.2详细设计1.2.3设计评审1.2实现1.3.1编码1.3.2代码审查1.3.3单元测试1.4测试1.4.1产品集成1.4.2系统测试1.4.3产品发布1.5维护1.5.1缺陷报告1.5.2缺陷修复1.5.3产品升级1.0软件研发项目树状图33需求设计实现测试维护需求调研概要设计编码产品集成缺陷报告需求规格详细设计代码审查系统测试缺陷修复需求评审设计评审单元测试产品发布产品升级软件产品研发项目优点：直观结构清晰缺点：不易修改不适用：大型项目气泡图341.1需求1.2设计需求调研需求规格概要设计优点：添加修改比较容易缺点：不直观不适用：大型项目35列表法1.1需求1.1.1需求调研1.1.2需求规格1.1.3需求评审1.2设计1.2.1概要设计1.2.2详细设计1.2.3设计评审1.2实现1.3.1编码1.3.2代码审查1.3.3单元测试1.4测试1.4.1产品集成1.4.2系统测试1.4.3产品发布1.5维护1.5.1缺陷报告1.5.2缺陷修复1.5.3产品升级1.0软件研发项目最常用，项目管理软件中常使用，适用于大项目。WBS特点关系特点：WBS各个层级的元素之间依照“爷爷→父亲→儿子→孙子”进行家谱式的繁衍。也可以仿照大树的形状描述：“根→主干→次主干→枝杈→叶子”。百分之百原则：下一层次是对上一层次百分之百的分解。充分、满足，没有遗漏。是WBS的核心特点。WBS特点层级特点：一般有3——5甚至7——10级，有些