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第四章项目范围管理主要内容项目管理概述1项目启动2项目范围计划3项目范围定义4项目范围确认5项目范围变更控制6如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度将超过你的想象。引言4变电所设备安装项目赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却提出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由于客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。假如你是赵明，你该怎么办？两种选择：拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到客户的反对，甚至得不到付款；接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并且追加费用。客户同意？不同意？5做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。引言6项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作。•必需的工作•仅需的工作第一节项目范围管理的概述（一）项目范围管理的涵义7范围模样（范）大小（围）项目范围包括项目的“产品范围”（productscope）和项目的“工作范围”(workscope)。二者的集成将保障项目目标的实现。第一节项目范围管理的概述（一）项目范围管理的涵义完成的是什么怎么完成8项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。（一）项目范围管理的涵义9例：某信息系统建设项目产出物范围项目硬件用户培训手册软件辅助设施工作范围生成硬件用户培训开发软件生成辅助设施相关管理工作10(二)项目范围管理的作用为项目实施提供产出物和工作范围的框架为项目实施的有效控制提供依据和标准为项目的管理终结和最终成果交付提供清单不要少做应该做的工作，也不要多做不必要的工作！11WBS就像孙悟空手中的金箍棒，在地上一圈，就界定了妖怪进不去的范围也就是保证项目团队不少做，也不多做项目所要求的工作，实现项目的成本、进度和质量等各项目标，使项目获得成功。(三)项目管理过程项目证书第二节项目启动市场需求商业需求客户需求技术进步需求法律需求(一)项目启动的动因（二）项目启动的内容项目启动的内容项目启动的依据项目启动的结果项目启动的工具和技术产品说明战略计划项目选址标准历史资料成本-收益分析制约最优化方法专家评审项目证书指定/委派的项目经理制约因素假设因素（三）项目目标石匠寓言有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”1、项目目标的特性项目目标的特点优先性多目标性层次性•GBUTtem•17项目多目标性•GBUTtem•18目标2目标3项目目标的优先性目标1•GBUTtem•19项目目标的层次性战略性目标策略性目标实施计划•以装修项目为例•经济条件许可情况下创造舒适、•典雅、古朴的居室环境•总预算10万元以内，3个月完成房屋装修，达到国家室内装潢各项目指标日期活动费用（元）负责人1.1-1.15电器安装15000A1.16-1.31卫生洁具安装15000B2.1—2.15家具30000C2.16-2.28地板安装15000D3.1-3.20油漆15000E3.21-3.30验收10000F2、项目目标的意义明确了项目管理的努力方向目标使项目与顾客或业主之间达成统一项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向项目目标是评价项目成功与否的基准制定的目标应该是明确的（Specific）制定的目标必须是可衡量的（Measurable）制定的目标应该是可达成的（Achievable）制定的目标要和项目本身具有很强的相关性（Relevance）目标要有时间限制（Timeliness）•213、项目目标制定的原则SMART原则4、项目目标的描述对项目目标的表述，应该回答如下几个问题：①数量（多少）；②质量（怎么样）；③目标组或项目对象（谁）；④时间（什么时间开始，什么时间结束）；⑤地点（在哪里）。目标的描述建成一所房屋在15万美元的预算内，根据10月15定的楼的平面布置图纸和说明书，在5月31日以前建成这所房子在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标•23某技改项目的目标描述步骤事例a.确定总目标年产量提高到100万台。b.确定目标组Ｍ100-1型号产量20万台；M101-1型号产量20万台；M200-2型号产量20万台；M1201-2型号产量20万台；c.质量产品质量达到国标GBXXX-2000标准d.时间M100型号流水线2010年1月1日至2010年12月31日完成，M200和M300型号流水线2011年完成。将此目标写成一句话：XX公司在2010年和2011年期间对M系列产品生产线进行技术改造，使年产量提高到100万台，质量达到国家标准。第三节项目范围计划•“凡事预则立,不预则废”。•项目管理欲获成功，亦应事先编制计划。项目范围计划编制是以项目的实施动机为基础，通过识别和确定项目目标和项目主要产出物，明确项目的具体实施方案，确定项目的工作范围，同时拟定项目里程碑。表4-3项目范围计划编制的过程依据工具和方法结果产品说明项目证书制约因素假设条件产品分析利润／成本分析项目方案识别技术专家评审范围说明书辅助说明范围管理计划（一）项目范围计划的依据•产品说明产品说明是项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。例如，在工厂设计项目中，设计任务书可以看作产品说明。其中说明了对产品工艺流程的特殊要求，应当有哪些设备和设施；每种设备的功能、规格、材料和性能要求；每一个设施的结构形式、材料、平面形状、面积、高度、平面和空间布局等。•项目证书•制约因素项目班子需要考虑有哪些因素限制自己的行动。例如，自己准备采取的行动是否可能违背本组织的既定方针；自己是否有足够的资源完成项目证书中规定的任务。•假设条件项目的假设条件是指项目在实施过程中可能会面临的一些不确定条件，这也是项目实施过程中风险的主要来源。例如，一场露天进行的大型演出项目需要进行天气状况的假设，如果下雨需要相应增加哪些工作内容。（二）项目范围计划编制的工具和技术产品分析1利润-成本分析2项目方案识别技术3专家评审429（三）项目范围计划的结果——项目范围说明书包括：1)项目合理性说明2)项目目标3)项目可交付成果的形式和内容4)项目描述及其组成描述5)技术规范项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。XX立交桥改扩建工程范围说明书项目目标：（1）总体目标：解决该地区路口及周边路网的拥堵，改善和提高该地区交通通行能力；（2）项目工期：XXXX年2月27日——XXXX年9月25日，共计211天；（3）项目预算：12660万元；（4）质量目标：合格率100%，优级品率90%；单项检验合格率100%（5）安全目标：杜绝重大质量事故约束条件：（1）工期要求：在规定的工期内尽可能提前；（2）交通要求：施工期间应维持二环路主路不断行；（3）安全要求：施工期间确保地下综合管线和附近的地铁枢纽绝对安全（4）文明施工要求：执行市建委文明施工条例，现场设围档，文明施工（5）环境保护要求：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善。假设前提：（1）周边房屋及其他设施按时拆迁；（2）施工之前路网改造完成。第四节项目范围定义项目范围定义的概念指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。表4-6项目范围定义的过程依据工具和方法结果范围说明书制约因素假设条件其他计划结果历史资料工作分解工作分解结构样板工作分解结构图工作分解结构词典责任分配矩阵(一）项目范围定义的依据•1）范围说明书•2）制约因素•3）假设条件•4）其他计划结果。在范围计划阶的其他结果也可以作为确定范围定义所应考虑的因素。•5）历史资料。借鉴其他项目范围定义方面的经验教训，可以避免发生类似错误，对项目定义产生积极的影响。(二）项目范围定义的方法1、工作分解结构1）工作分解结构的定义工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）就是按一定的关系将项目分为可管理的工作单元，它先将一个项目分解为数个子项目，每个子项目再逐级分解成相对独立的小的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或活动）。34为什么要进行工作分解？•清楚展示所有工作；•项目执行者明确具体的任务及其关联关系；•容易对分解活动估计时间、成本、人力等资源；•利于鉴定职责和权利，便于各方沟通；•项目团队成员清楚理解任务性质及努力方向；•便于跟踪、控制和反馈。Logo2）工作分解结构的表现形式（1）树形图（2）气泡图（3）列表法35（１）树形图•树形图是最常见的表现形式。•其优点在于直观、层次分明•缺点是不易修改。•对于中小型项目，树形图能够展示项目的全貌，故应用广泛。但对于大型和特大型项目来说，一张图纸很难完成，只能采用各个分系统图来表示。图4-4某公司网站建设项目WBS图气泡图的优点是修改添加比较容易，缺点是不够直观，较难反映项目全貌。（2）气泡图审查初稿准备初稿准备报告审查终稿撰写终稿打印终稿图4-5准备报告项目的工作分解结构气泡图（3）列表法优点缺点能反映项目全貌。比如三峡建设这样的大项目，可以印制三峡项目的WBS手册。手册的表现形式就需要采用列表形式。工作结构分解表可以单独使用，也可以与树状结构图配合使用，它也是项目工作结构分析的常用工具。不够直观软件开发项目的工作分解结构表22具本任务1.1需求分析1.1.1走访客户1.1.2分析技术要求1.1.3分析商务条件1.2系统设计1.2.1概要设计1.2.2详细设计1.3开发1.3.1模块1开发1.3.2模块2开发1.3.3模块3开发1.3.4用户手册编写1.3.5培训教材编写1.4上线测试1.4.1编码测试1.4.2单元测试1.4.3联调测试1.4.4集成测试1.5验收1.5.1培训1.5.2售后支持3）工作分解结构要素层次结构（1）编码(2）报告(3）(1）层次结构•工作分解通常是按照一定层次进行的，如项目→子项目→任务→子任务→……→工作单元。•底层是管理项目所需的最低层次的信息，要求能满足用户对交流或监控的需要•结构内的层次不必建得太多，因为层次太多不易进行有效的管理WBS分解的层次431、项目群2、项目3、活动4、任务5、工作包6、工作单元轿车开发项目设计发动机设计车身设计底盘设计缸体、缸盖润滑系统冷却系统(２）编码设计原则：1、编码的唯一性2、编码的同类性3、编码的可扩充性4、便于查询、检索和汇总5、反映特定项目的特点和需要44新设备安装的WBS图新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220装配1320安装设备1330加工1310测试设备1410试生产1420组装部件1322测试建筑物1323把零件运往工地13210级1级2级3级(３）报告设计设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告，即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况。通过这个报告，管理部门将能去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离了多少。464）工作分解的基本要求各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元。4）工作分解的基本要求