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第五章工程项目组织主要内容：第一节概述第二节工程项目组织策划第三节工程项目组织结构的基本形式•一般了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则•重点掌握：项目组织形式以及选择组织的重要性组织论是项目管理的学科，项目管理学的理论基础是组织论。国民经济学建筑经济学...企业经济学建筑企业经营与管理学企业控制论...组织论项目管理学工程项目管理学...组织的重要性重视技术重视管理重视经济重视组织组织的重要性组织与目标的关系目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。组织的重要性项目管理主要从组织和管理的角度来研究项目策划(ProjectPlanning)和项目控制(ProjectControl)。组织论的主要研究内容组织论组织结构模式任务分工管理职能分工物质流程组织信息流程组织（决策）系统组织结构系统内部工作流程组织•业主与项目管理方的组织关系•项目管理方内部的组织关系•业主与项目管理方的任务分工•项目管理方内部的任务分工•业主与项目管理方的管理职能分工•项目管理方内部的管理职能分工•设计工作流程•施工工作流程•材料和设备采购工作流程•投资控制工作流程•进度控制工作流程•质量控制工作流程•合同管理工作流程组织论的主要研究内容组织论组织结构模式任务分工管理职能分工物质流程组织信息流程组织（决策）系统组织结构系统内部工作流程组织组织结构图任务分工表管理职能分工表物质流程图信息流程图5.1概述项目组织的概念工程项目组织的基本结构工程项目组织和项目管理组织的概念工程项目组织的特殊性项目组织的基本原则一、项目组织的概念组织有两重含义：组织结构、组织行为。•组织结构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。•组织行为—又称组织工作，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，协调人们活动的一切工作。•“项目组织”是指由项目的参加者按照某种规则组成的系统。•项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是一种信息沟通的制度安排。二、工程项目组织的基本结构在工程项目中有两种工作任务：(1)为完成项目对象所必需的专业性工作任务，如工程设计、建筑施工、安装、设备供应等。(2)项目管理任务。它又分两个层次：在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作。在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。与此相对应项目组织大致有三个层次：1．项目所有者或项目的上层领导者。2．项目管理者，即项目组织管理层。3．具体项目任务的承担者，即项目操作层。图5-1项目组织的基本形式供应商施工承包商设计单位项目管理业主投资者战略决策层战略管理层项目管理层实施层工程项目组织结构××住宅楼地基与基础工程桩基工程基坑支护工程土方工程地下室砼工程屋面工程门窗工程室内砌筑装饰工程室外总体上部结构工程裙房结构工程裙房屋顶结构主楼4-19层主楼20层主楼1-3层主楼屋顶结构外墙装饰工程外墙涂料玻璃幕墙外墙石材工程项目组织结构上海国际金融大厦商业设施银行营业大厅办公室（供出租）会议室保险库食堂（供内部使用）服务大厅邮局商场酒吧、咖啡厅舞厅餐厅顶层餐厅美容室桑拿浴室俱乐部地下车库辅助用房室外总体广州(新)白云国际机场工程飞行区工程航站区工程航管工程航油工程货运、食品工程邮电通讯系统信息系统航空公司基地工程配套系统设施工程其它工程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施广州(新)白云国际机场项目组织结构图厦门国际会展中心一期工程项目结构厦门国际会展中心首期工程10000室外总体13000主楼11000辅楼12000一层11200地下室11100二层11300三层11400四层11500设备层11600五层11700展览空间11210展览支援11220大堂11230设备用房11240其他1125015m净高展示厅1121110m净高展示厅112127.5m净高展示厅11213第一层建设分期第二层单体建筑组成第三层楼层第四层空间功能分区第五层房间三、工程项目组织和项目管理组织的概念•1．项目组织•主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。•有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。•它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。2．项目管理组织•主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。•通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）•它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。•项目组织与项目管理组织是两个不同的但又有联系的概念。项目的管理组织O-O业主方的组织O/OPM业主方项目管理的组织D-O设计方的组织C-O施工方的组织S-O供货方的组织业主方项目管理的组织模式业主方自行项目管理A业主方委托项目管理B业主方委托项目管理，而业主也派人参加被委托方的项目管理班子的工作B+A*业主方人员在被委托方项目经理领导下开展工作业主方委托项目管理委托一个项目管理班子委托几个项目管理班子按子项目划分按专业类别划分按项目进展阶段划分其它(如特殊任务委托)四、工程项目组织的特殊性1．具有目的性，为了完成项目总目标和总任务。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。2．通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。3．一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。4．工程项目组织与企业组织(项目的上层系统)之间有复杂的关系。5．项目内的组织关系有多种形式：行政关系、合同关系等。6．项目组织是柔性组织。7．由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。五、项目组织的基本原则（一）目标统一原则（二）责权利平衡（三）适用性和灵活性原则（四）组织制衡原则（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性（六）管理跨度与管理层次（七）合理授权与分权（一）目标统一原则•项目有总目标，但项目的参加者隶属于不同的单位(企业)，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：•1.项目参加者应就总目标达成一致。•2.在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。•3.在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。•4.为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。（二）责权利平衡•1．权责对等。参加者各方责任和权力互相制约关系，互为前提条件。•2．权力的制约。组织成员有一项权力，如果他不恰当地行使该权力就应承担相应的责任。•3.一组织成员有一项责任或工作任务，则他又应有为完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的相应的权力。•4．应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。•5．按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或奖励。•6．公平地分配风险。（三）适用性和灵活性原则•1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。•2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。•3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。•4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。•5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。（四）组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：•1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。•2.设置责任制衡和工作过程制衡。•3.加强过程的监督。•4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。•5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。（五）保证组织人员和责任的连续性和统一性•1．许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。•2.项目的主要承担者应对工程的最终效果负责，让他与项目的最终效益挂钩。•3.防止责任的盲区。即防止出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。•4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。•5.保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。（六）管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图)。(b)多层次组织(a)大跨度组织图4-5现代项目组织向扁平化方向发展，在矩阵式组织中，管理跨度转化为“协调跨度”。（七）合理授权与分权项目管理必须是授权管理。授权的原则有：1.根据需要完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。4.保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。5.对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。5.2工程项目组织策划5.2.1工程项目组织策划过程5.2.2工程项目组织策划的依据5.2.3工程项目的资本结构5.2.4工程项目承发包模式5.2.1工程项目组织策划项目总目标分析项目总体设计项目实施组织策略项目分标策划招标文件和合同文件策划项目组织结构合同文件、项目手册项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解项目结构分解招标和合同策划图4-4项目组织策划过程5.2.1工程项目组织策划的依据1．业主方面：业主的目标以及目标的确定性，业主的项目实施战略，管理水平，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。2．承包商方面：拟选择的承包商的能力，承包商的资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。3．工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源(如资金，材料，设备等)供应及限制条件等。4．环境方面：工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度，人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。工程项目管理组织结构•线性项目管理组织系统•顾问性项目管理组织系统•职能项目管理组织系统•矩阵项目管理组织系统线性项目管理组织系统业主项目管理总负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理设计甲设计乙设计乙设计丙施工甲施工乙施工丙顾问性的线性项目管理组织系统协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理业主项目管理顾问投资进度质量合同控制控制控制管理项目管理顾问班子设计甲设计乙设计乙设计丙施工甲施工乙施工丙顾问性的线性项目管理组织系统业主设计甲设计乙设计乙设计丙施工甲施工乙施工丙设计管理顾问投资进度质量合同控制控制控制管理项目管理顾问班子施工管理顾问投资进度质量合同控制控制控制管理项目管理顾问班子协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理职能项目管理组织系统协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理项目管理负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理设计甲设计乙设计乙设计丙施工甲施工乙施工丙业主矩阵项目管理组织系统