第5章项目组织与人力资源管理-项目管理

第五章项目组织与人力资源管理第五章项目组织与人力资源管理3项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式4项目与组织环境在任何一个组织中，成功的项目管理都是与环境密切相关的。环境问题为项目活动实施提供了背景了解环境因素有助于开展项目管理。组织环境因素包括：结构、文化和战略等。5案例——AT&T公司的项目管理背景：1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。6已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？7新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变8改革面临的问题项目经理候选人的选拔教育和培训职业发展组织重构方法的开发解决办法呢？9组织机构项目主任项目管理人员项目经理大项目经理项目主任项目主任系统支持机构行政支持部门公司全国项目管理组织运营副总裁10项目管理的职业道路项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目项目经理：负责一个300～2500万美元的项目大项目经理：负责一个长达多年的，2500万元美金以上的项目11目前的现状项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目项目经理群组负责着超过5亿美元的项目项目规模从100万美元到上亿美元不等项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式12项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式131项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：•职能式•项目式•矩阵式。14项目团队的组织形式—职能型组织CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调员或者根本没有项目经理优点：•资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：•对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。项目协同15FunctionalOrganizations16项目团队的组织形式—项目型组织CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织结构上简单灵活；缺点：资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业交流较差；17ProjectOrganizationStructure18项目团队的组织形式—矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工•弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；•平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；•强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。优点组织上打破了传统以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，项目是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中各帮忙的结束和管理优势，对客户能快速响应；缺点双重或多重汇报机制，项目经理和职能经理在工作优先级上有冲突；19MatrixOrganizationStructure20矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图21矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目经理主任项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图22矩阵式组织结构职员职能经理职能经理职能经理执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图232矩阵式组织的讨论优点组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。关键资源得到充分利用，关键资源的共享提升的管理效率和效益。缺点存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。24案例A:项目管理组织形式小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”25案例B：项目管理组织形式老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。26案例C:项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？27应用好矩阵组织的关键点矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系：职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界定矩阵组织的角色界定和操作流程建立以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立28矩阵组织中项目经理与职能经理的职责项目经理的职责是：确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意;应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算;为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算;监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成;部门经理的职责是：决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责;在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员;确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成;29复合形组织总裁职能经理职能经理职能经理职员项目经理主任职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目B协调项目A协调30各种组织结构特点特征职能式矩阵式项目式项目经理的权限很少或没有有部分权力很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有15％－60％85％－100％项目经理任务兼职全职全职项目管理行政人员兼职兼职全职优点有效利用资源；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责缺点不注重客户；反应迟缓双层领导效率低下，不利于专业知识交流适用复杂程度低，时间短，规模小，以技术为重点的项目。需用到多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职工作的项目。多个相似项目或价值高，时间长，规模大的项目。313影响项目管理组织结构选择的七大因素项目规模的大小战略重要性新颖性和创新需要整合的需要（涉及多个部门）环境复杂程度预算和时间限制需求资源的稳定性324项目组织选择实例Trinatronic公司例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。33项目的关键任务相关的组织单位描述产品的需求市场部，研发部设计硬件，做初步测试研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部进行小批量生产，及质量和可靠性测试生产部，质保部编写（或采用已有的）操作系统软件开发部测试操作系统质保部编写（或采用已有的）应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写所有文档，包括用户手册生产部，软件开发部建立服务体系，包括备件，手册等市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部4项目组织选择实例34项目组织结构选择一般过程确定项目的目标及主要交付成果确定为完成项目交付成果的主要工作确定每一项任务的相关职能部门考虑项目特点或内外部因素355项目办公室（ProjectOffice)ProjectSupportOfficeProgramSupportOfficeProjectManagementOfficeProjectManagementSupportOffice项目管理办公室是这样的一个功能：它旨在推动在某个级别上的项目管理，并通过项目组合管理连接项目与公司战略，提高整个企业的管理水平。它不只是建立一个办公室开始编制各种报告，它正在整个组织内注入一种变革。36项目管理办公室职责开发和维护项目管理标准、方法程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其它支持37企业项目管理体系建设企业项目管理体系建设的两个层次企业层次的项目管理制度体系建设项目管理执行指南：注重于组织管理和项目管理制度建设，是企业项目管理的纲领性文件项目层次的项目操作流程体系建设项目管理操作手册：是项目经理和项目管理人员实施项目的业务操作指南，反映项目执行过程的方方面面，通过各种流程与表格予以体现。386组织文化组织文化指的是一个由共同的规范、信仰、价值观及设想而将人们联系到一起，因而对事务产生共同理解的系统。组织文化的本质：－成员认同感－团队重心－单位整合－控制－风险容忍度－奖励标准－冲突容忍度－方式－结果导向39支持项目管理的组织文化维度工作－－－－－－－－－－－－－组织个人－－－－－－－－－－－－－团队独立－－－－－－－－－－－－－相互依赖绩效－－－－－－－－－－－－－其它松散－－－－－－－－－－－－－严格低－－－－－－－－－－－－－－高低－－－－－－－－－－－－－－高方式－－－－－－－－－－－－－结果内部－－－－－－－－－－－－－外部成员身份团队重点控制风险容忍度奖励标准冲突容忍度单位整合方式－结果导向开放系统焦点407项目相关者—参加或可能影响项目工作所有个人或组织顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员41项目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界42项目冲突管理项目成员激励第五章项目组织与人力资源管理项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式43项目经理项目经理的作用与地位比较项目项目主管职能主管扮演角色“帅”