第5章项目进度和成本管理

软件项目管理第5章项目进度和成本管理[e-mail]22019/9/7进度、成本管理的重要性32019/9/7第5章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制42019/9/7什么是项目活动？项目活动就是把项目的工作量分解为易管理的具体任务，而每一项任务都要有明确的时间和资源的限制，它是项目进度表编制的基础。例如：软件编码阶段的项目活动有基础类库设计编码、公共控件提炼、软件框架搭建、各模块编码、各模块单元测试等52019/9/7如何标识项目活动？两条主线：以酒店管理系统开发为例软件开发周期62019/9/7如何标识项目活动（续）？两条主线：以酒店管理系统开发为例软件开发功能点注意模块间：1、交叉部分衔接2、各模块统一设计72019/9/7标识项目活动的分解原则和方法原则：标识项目活动的时候，应该注意最后分解的项目活动应该是明确的、可管理的和可定量检查的。方法：1.逐层分解：头脑风暴法vsWBS分解2.使用模板：参考类似的项目模板3.专家评定4.滚动式规划82019/9/7第5章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制92019/9/75.2确定项目活动的次序5.2.1项目活动之间的关系5.2.2项目活动排序5.2.3实例102019/9/7小故事在一堂时间管理课上，一个空罐子，一个教授，学生依次放鹅卵石、碎石子、沙子、水启示1：无论我们的工作多么忙，行程安排得多么满，如果要逼一下的话，还是可以多做事的。启示2：如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里，你也许以后永远没有机会把它们再放进去了。112019/9/7前导和后续活动活动A（前导活动）活动B（后续活动）开始点结束点结束点开始点前导活动：下一个活动之前必须出现（not完成）的活动。需求分析是开发产品的前导活动。后续活动：前导活动之后必须出现的活动。测试时开发的后续活动活动A是前导活动，B是A的后续活动。活动框的前端是开始点，后端是结束点。122019/9/7活动之间的3种关系（1）活动之间的依赖关系：活动在时间上的逻辑顺序。1、结束后才开始（Finish-Start），这是一类最普遍也是最常用的活动类型。项目中的大多数活动之间都是这种关系。活动A（前导活动）活动B（后续活动）活动A（前导活动）活动B（后续活动）注意箭头箭尾的位置132019/9/7活动之间的3种关系（2）2、开始后才开始（Start-Start），是指一个活动开始后，另一个活动才能开始。这经常表示某种并行而且具有一定依赖关系的活动。教师的上课工作只能在教学楼管理员的工作开始后才开始活动A（前导活动）活动B（后续活动）活动A（前导活动）活动B（后续活动）注意箭头箭尾的位置142019/9/7活动之间的3种关系（3）3、结束后才结束（Finish-Finish），一个活动必须在另一个活动结束之前才能结束。这也经常表示某种并行，但其产出物具有一定依赖关系的活动。比如门卫的工作在使用者的结束后才能结束活动A（前导活动）活动B（后续活动）活动A（前导活动）活动B（后续活动）注意箭头箭尾的位置152019/9/7前导图法（PDM）用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。以代码评审活动为例开始和参会人员约定时间准备评审的代码发送邀请预定会议室评审开始确定代码风格确定编程规则会议总结结束162019/9/7箭线图法（ADM）代码评审活动为例172019/9/7箭线图法（续）用箭线表示活动，活动之间用节点（称作“事件”）连接，只能表示“结束—开始”关系。每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述。当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系时，需要使用虚拟活动，虚拟活动在图形中用虚线箭头表示。182019/9/7前导图和箭线图绘制的基本原则不允许出现循环回路节点之间严禁出现带双向箭头或者无箭头的连线严禁出现无箭头节点或者无箭尾节点的箭线只能有一个起始节点和终止节点箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法箭线采用直线或者折线，避免采用圆弧线箭线方向应从左到右192019/9/7实例—画出前导图、箭线图202019/9/7实例答案-前导图开始B-10天A-10天D-15天F-5天C-12天E-15天G-3天结束212019/9/7第5章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制222019/9/75.3关键路径分析5.3.1关键路径和关键活动的确定5.3.2活动缓冲期的计算5.3.3压缩工期5.3.4准关键活动的标识232019/9/7关键路径和关键活动在项目网络中有一条路线的各个活动的累加工期的时间最长。这条路线决定着项目的工期时间，称之为关键路径。位于关键路径上的活动就是关键项目活动。请找出下图的关键路径和关键活动。242019/9/7活动缓冲期预估工期：关键路径上的各个关键活动所需时间之和缓冲期：在不导致项目预估工期延迟的情况下，各个活动可以有多少时间的延迟。任何关键活动的延迟都会导致项目预估工期的延期，所以关键活动的缓冲期都是0。(下图A,B,E,G,H是关键活动，他们缓冲期为0）其他非关键活动的缓冲期是如何计算的呢？见P113252019/9/7压缩工期压缩工期：增加资源、加班、减少功能点……压缩关键路径的工期是指在现有的资源、成本、任务不变的前提下，针对关键路径进行优化，结合资源、成本、时间因素、活动的可调度等因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。262019/9/7实例—画出前导图、箭线图借用测试的服务器，压缩5天272019/9/7准关键活动标识的定义和必要性准关键活动的标识：在项目计划和进展的时候，将那些可能成为关键活动的非关键活动标注出来的过程。必要性：非关键活动可能成为关键活动（缓冲期用完的时候）关键路径随之改变。网络中各活动缓冲期变化。282019/9/7准关键活动的识别缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这样的活动缓冲期比较容易很快用完。活动的路径上只有一、两个活动是非关键活动。这一两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了关键活动。一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性，没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它们变成关键活动。根据项目的情况来识别。292019/9/7第5章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制302019/9/75.4网络模型的遍历5.4.1正向遍历5.4.2反向遍历312019/9/7正向遍历正向遍历就是按照活动开始到活动结束的顺序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行正向遍历来计算出每个活动最早开始和最早结束时间。最早开始时间：某项活动能够开始的最早时间最早结束时间：某项活动能够完成的最早时间最早结束时间=最早开始时间+活动工期322019/9/7反向遍历反向遍历和正向遍历相反，就是按照活动结束到活动开始的倒序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行反向遍历来计算出每个活动最迟开始和最迟结束日期。最迟开始时间：为了使整个项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。最迟结束时间：为了使整个项目在要求完工的时间内完成，某项活动必须结束的最迟时间。最迟开始时间=最迟结束时间-活动工期332019/9/7小结关键路径上的各个活动最早开始时间=最迟开始时间最早结束时间=最迟结束时间项目中各个活动的缓冲期：缓冲期=最迟结束时间-最早结束时间缓冲期=最迟开始时间-最早开始时间342019/9/7第5章项目进度和成本管理5.1标识项目活动5.2确定项目活动的次序5.3关键路径分析5.4网络模型的遍历5.5里程碑5.6进度计划编制5.7进度和成本控制352019/9/75.5里程碑5.5.1什么是里程碑5.5.2如何建立里程碑5.5.3如何管理里程碑362019/9/7小故事—项目进度百分比所带来的误区某公司接受一个软件项目，要求2个月完成，指派一个认真的项目经理。项目经理制定了一份详细的项目计划书，与合同很吻合第8周末，完成了90%第9周末，出了问题，项目无法交付，希望延长2周。项目经理报告需求变化，工作量增加不少。市场部门着急又无奈，向客户解释。第11周末，完成了94%，希望再延长2周。市场部门和客户都着急了4个月后，项目完成了。从实际情况看，90%的进度完成率有误，其实只有50%项目只有一个检查点，就在项目结束处。因为没有设置标准，各个小组按自己的估算汇报进度完成率，项目经理的90%是从各个小组汇总得来的。放大了估算误差。浮夸风，软件项目开发可视性比较差、控制比较困难在项目进度时间表上设立一些重要的时间检查点，便于执行的检查和控制372019/9/7什么是里程碑？里程碑原指的是标志公路及城市郊区道路里程的碑石。项目管理中将进度时间表上一些重要的时间检查点设置为里程碑，以便及时掌控项目进度。检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度与估算计划之间的差异，并根据差异进行调整。里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志，标志着上一个阶段结束、下一个阶段开始。通常把一个过程性的任务用一个结论性的标志来描述，明确任务的起止点。一系列的起止点就构成了引导整个进展的里程碑里程碑具有如下特征：1.里程碑的层次性，在一个父里程碑的下一个层次中定义子里程碑2.不同类型的项目，里程碑可能不同3.不同规模项目的里程碑数量不同，4.里程碑可以合并或者分解382019/9/7软件开发生命周期的重要里程碑M1:产品需求文档完成M2:开发计划书初稿完成M3:产品需求文档审查通过M4:产品功能规格说明书完成M5:开发计划书签发M6:产品功能规格说明书签发M7:测试用例设计完成M8:测试用例审查通过M9:测试脚本开发完成M10:代码完成M11:单元测试完成M12:集成测试完成M13:功能测试完成M14:系统测试完成M15:安装测试完成M16:代码冻结M17:验收测试完成M18:质量评估报告M19:产品发布392019/9/7建立里程碑5个步骤1．设立合理的里程碑检查点对于小型项目，可以把阶段完成点设定为里程碑完成点对于大型项目，可以在阶段内再设置子里程碑子里程碑之间的时间间隔不超过2周关键路径上一定要设立里程碑2.制定里程碑的完成目标（明确的目标或者交付物）3.明确里程碑的验证标准比如编码的子里程碑的验收标准：已有程序的可执行版本，实现了某某特性，并通过测试4.确认里程碑的利益相关人（负责人、关联人员）5.标识里程碑的进度百分比402019/9/7里程碑设定表举例活动名称目标利益相关人百分比评估标准需求收集（15天）收集95%以上的需求（客户可以在项目开发期间提出一些不影响整体设计的小部分改动需求。）负责人：客户经理15%完成需求说明文档及评审相关人：客户代表、项目经理、客户组需求分析（25天）划分需求功能列表与客户达成共识负责人：客户经理25%完成需求分析说明文档及评审相关人：客户代表、项目经理、客户组软件设计（15天）给客户、程序组、测试组做设计展示并根据要求修改完成设计负责人：设计经理15%完成架构设计，系统设计，数据库设计和用户界面设计及评审相关人：设计组，程序组、测试组、客户代表、项目经理编程实现（20天）完成全部编码，单元测试和模块集成测试负责人：程序经理20%软件基本功能实现，没有阻碍测试工作进展的问题相关人：程序组、项目经理系统测试（15天）完成功能测试、系统测试、压力测试和回