第6部分项目成本管理

项目成本管理启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作、实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求、定义范围、创建工作分解结构核实范围、控制范围项目时间管理定义活动、排列活动顺序、沽算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本、制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队项目沟通管理识别干系人规划沟通发布信息、管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购本讲目标成本管理的基本概念项目成本管理的内容估算成本制定预算控制成本相应的方法与工具挣值分析法成本管理的基本概念CostManagement成本的基本概念成本：为达到一个特定目标而耗费或放弃的资源的货币价值。项目成本：为实施和完成项目的活动或其组成部分所需要的资源的货币价值。名词术语直接成本（DirectCost）：直接可以归属于项目工作的成本。如项目人员的工资、项目有关的差旅费、项目使用的物料等。间接成本（IndirectCost）：一般管理费用或几个项目共同分担的成本。如行政、支持人员的工资、税金、保卫费等。可变成本（VariableCost）：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、项目人员工资等。固定成本（FixedCost）：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费、固定资产折旧费等。质量成本（COQ即CostofQuality）：为保证质量而付出的成本：预防和评价成本（PreventionandAppraisalCost）:为确保产品合格而进行的质量计划、质量控制和质量保证的成本；不满足要求的成本（FailureCost）:因产品或过程不符合要求而产生的返工、保修、资源浪费、名誉损失的成本（又称COPQ即CostofPoorQuality）。项目阶段与成本节约的可能性100%约12%设计准备概念设计初步设计技术设计施工图设计开始运营施工节约的可能性已耗费的成本影响成本的因素工期与成本赶工的额外开销质量与成本COQ特别是COPQ市场价格与成本不可预见的市场浮动，汇率和利率等管理水平与成本预算估算偏低资源计划不周（资金、设备、人员）更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制）承包商没按时交工，供货商不按时发货范围Scope全生命期成本管理项目的成本管理绝对不单纯是项目实施建设的成本管理，而应考虑项目全生命期成本的控制和管理。在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全生命期成本的考虑。全生命期成本C=C1+C2C1：设计、生产项目产品的成本；C2：产品的使用成本，包括操作员、维修、能源消耗等。C2C2C2C2C1C1C1C1成本不同方案方案比选决策可行性研究报告背景、技术可行性、经济可行性、环境评价、国民经济评价等项目收益、现金流分析：财务净现值法（NPV)、投资回收期法等在整合管理一讲中已介绍现金流（CashFlow）+-开发阶段投资回收期净利润阶段运营阶段成本管理中的现金流控制项目对组织的长期和全局影响要看现金流确保及时地从客户或投资方那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用投资方要有足够的预算资金控制现金流的关键是保证流入要比流出快，否则就要借款，发生财务费用现金流预测合同支付条款项目成本管理内容——估算成本EstimateCosts成本估算的类型ROM:RoughOrderofMagnitudeBE:BudgetaryEstimateDE:DefinitiveEstimate估算类型作估算的时间点目的WBS层次精确度量级估算（ROM）可行性研究为选项决策提供成本数据最高一、二层-25%~+75%预算估算（BE)计划阶段将资金拨入预算计划高、中层-10%~+25%最终估算（DE)施工之前为制定成本基线和采购提供详情所有各层-5%~+10%成本估算方法（一）类比（AnalogousEstimate）用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础。常用于对项目详情了解甚少时（如作ROM）是一种专家判断参数估算（ParametricEstimate）用历史数据或其他变量之间的统计关系来估算项目活动的成本。其精确度取决于模型的复杂性和在模型中所用到的资源数量和资源费率的精确度。成本估算方法（二）自下而上估算（Bottom-UpEstimating）先估算个别工作包或更详细的活动成本，再沿WBS数逐级汇总直到最高层。其精确度取决于工作包或活动的大小与复杂度。三种方法的比较：估算技术优点缺点类比简单、省时精确度低参数灵活、易计算机化需成熟的历史数据自下而上精确度高费时、成本高参数估算法示例过于简单的模型：现在要修20公里公路，已有历史数据修公路每公里成本约18万元。估算：18x20=360（万元）比较细化的模型：在平地修4车线公路20公里。沥青路面每车线每公里4万元，水泥预制件路肩每侧每公里1.5万元，路面画线每线（单）每公里4千元。估算：（4x4+1.5x2+0.4x6）x20=21.4x20=428（万元）储备(Reserve)定义:为减轻成本风险（和进度风险)而在项目计划中预留的资金（或缓冲时间）。种类：应急储备（ContingencyReserve）：为可预期但不确定的事件（已知的未知）预留的储备。是成本基线的一部分，由项目经理管控。管理储备（ManagementReserve）:为未知的未知如项目范围的变更预留的储备。不在成本基线之内，但要加在预算中，项目经理必须获得特殊批准才能动用。估算成本的依据、工具与技术、成果输入1.范围基线2.项目进度计划3.人力资源计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产工具与技术1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理估算软件9.卖方投标分析输出1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件（更新）项目成本管理内容——制定预算DetermineBudget制定预算制定预算是汇总各个工作包或活动的估算成本并建立一个经批准的成本基线的过程。成本基线不包括管理储备，但成本预算应包括管理储备。成本预算要生成项目资金需求，包括项目总体资金需求和分阶段（如按季度）的需求资金需求基于成本基线，但与成本基线不同阶梯形而不是连续的包括管理储备必要时做资金需求平衡避免阶段性大量现金支出类似资源平衡的办法，可用合同支付条款调整制定预算的依据、工具与技术、成果输入1.活动成本估算2.估算依据3.范围基线4.项目进度计划5.资源日历6.合同7.组织过程资产工具与技术1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资金限制平衡输出1.成本绩效基线2.项目资金需求3.项目文件（更新）项目成本管理内容——控制成本ControlCosts控制成本的内容控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。包括对造成成本基线变更的因素施加影响；确保变更请求获得及时响应（批准或否决）；当变更发生时进行管理；保证费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金；监督成本绩效，找出与成本基线的偏差；对照资金支出，监督工作绩效；防止不恰当的、未经批准的变更被纳入；就审定的变更，通知有关干系人；把预期的成本超支控制在可接受的范围内。绩效度量分析偏差采取措施主动控制与被动控制主动控制实现分析、估计目标偏离的可能性采取预防措施（PreventiveAction）被动控制发生偏离后，分析原因采取改正措施(CorrectiveAction）变被动为主动，采取预防措施防止同样原因再发生为什么要用挣值管理（EVM）?EarnedValueMethod举例：计划10天粉刷10间同样的房子，总成本为2000元到第5天末共花了900元，项目成本是不是控制得不错？如果5天只刷了3间呢？如果到第5天末共花了1100元，但刷了6间呢？结论：成本管理不只要看成本，还要看进度需要引入一个能反映与实际进度相应的预算成本的变量某项过程工期与成本估算如图所示：假设每项活动的成本在活动内是平均分配的，即设计每周6,000元，制造每周10,000元，安装每周8,000元。当前是第8周末，有前8周的实际进度和实际开销的数据。开始挣值分析。用实例详解挣值管理A设计（4周）C安装（2周）B制造（6周）成本24,000元60,000元16,000元共100,000元共12周计划值（PV或PlannedValue）在某个时间点前按计划应完成的工作的预算累计周123456789101112A计划值（千元）61218242424242424242424B计划值（千元）00001020304050606060C计划值（千元）0000000000816项目计划值（千元）612182434445464748492100当前日期完工预算（BAC或BudgetAtCompletion）实际成本（AC或ActualCost）在某个时间点前实际已发生的费用累计周123456789101112A累计开销27162122222222B累计开销000210203446C累计开销00000000项目实际成本27162332425668当前日期实际进度周123456789101112A累计完成%10258090100100100100B累计完成%000515254050C累计完成%00000000当前日期100%50%0%设计制造安装挣值（EV或EarnedValue）周12345678A累计完成%10258090100100100100B累计完成%000515254050C累计完成%00000000A挣值（千元）2.4619.221.624242424B挣值（千元）00039152430C挣值（千元）00000000项目挣值（千元）2.4619.224.633394854在某个时间点前实际已完成的工作的预算累计未全部完成的活动挣值=活动成本×活动进度挣值分析法—四个基本概念PV（PlannedValue）计划值截止到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本AC（ActualCost）实际成本截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本EV（EarnedValue）挣值截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本BAC（BudgetAtCompletion）完工预算完成整个项目的预算成本（完工时的PV）挣值分析法—两个基本差值SV(ScheduleVariance）进度偏差SV=EV－PV当前进度是提前（0）还是滞后（0）？CV（CostVariance）成本偏差CV=EV－AC按实际完成的工作量为准（而不是以日期为准），当前实际支出是低于预算（0）还是高于预算（0）?挣值分析法—三个基本比率SPI（SchedulePerformanceIndex）进度绩效指数SPI=EV/PV（1提前，1滞后）CPI（CostPerformanceIndex）成本绩效指数CPI=EV/AC（1节约，1超支）到目前为止，一元钱是当几元花的？TCPI（ToCompletionPerformanceIndex）完工尚需绩效指数TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)如果不增加预算，今后一元钱要当几元花？挣值分析法—示例续前例，BAC=100,000在第8周末：PV=64,000AC=68,000EV=54,000SV=EV－PV=-10,000CV=EV－AC=-14,000SPI=EV/PV=0.84CPI=EV/AC=0.79TCPI=(BAC－EV)/(BAC－AC)=1.44挣