第7章项目成本管理

怎样进行项目的成本管理第7章项目成本管理7.1成本估算7.2成本预算7.3成本控制成本管理的实现过程启动规划执行监控收尾成本估算成本预算成本控制项目成本管理需要关注项目成本管理主要关注于完成所有项目活动所需要的资源成本项目运行、维护的成本也应该考虑消费者的使用，这就是所谓的“生命周期成本”项目成本管理容易混淆的问题项目人员的说的“成本”，可能不等于财务人员说的“成本”考虑以下情形：同客户谈判，客户答应为项目支付10万元。10万是成本吗？没工作已付款VS.已工作没付款，哪个成本=0？项目的Cost由谁来控制？项目经理！项目成本管理项目成本管理计划：怎么样着手制定成本计划？怎样有效地按照成本基线管理项目以及成本偏差？项目成本管理项目成本管理应注意：既需要按工作内容做成本管理又需要按工作时间段做成本管理成本管理与时间管理的做法密切相关，是相通的7.1成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划7.进度管理计划8.人员配备管理计划9.风险登记册7.1.1依据1.类比估算2.参数估算3.自下而上估算4.项目管理软件5.准备金分析7.1.2工具与技术1.活动成本估算2.请求的变更3.成本管理计划（更新）7.1.3成果7.1成本估算成本估算的先决条件：一个完整的项目范围定义一个分级的范围结构对达到的工作范围所需资源的了解一个确定的项目进度计划7.1成本估算7.1.2工具与技术——类比估算（自上而下估算）利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估算础。类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用通常在项目早期计划编制阶段使用类比估算的费用较低，精确度通常也差。但是只有满足下列两方面条件方能有效：两个项目实质类似而不是表面类似时进行类比估算的人员需要具备一定的专业技术类比估算示例我们现在来估算一下建筑面积65000平米拥有800个房间的宾馆的成本，以前有500个房间的宾馆的成本是3500万美元，而建筑面积是50000平米，则这800个房间宾馆的成本估计是：[$3500万/500]×800=$5600万[$3500万/50000]×65000=$4550万7.1成本估算7.1.2工具与技术——参数估算以数学模型为特征可以根据参数的不同赋予不同的权重准确度取决于模型的复杂性等因素需要准确的历史信息7.1成本估算7.1.2工具与技术——自下而上估算估算具体活动或工作包的成本将它们汇总得出项目总成本比其他估算法更为准确—当所有人都能如实估算其负责的工作包成本时个项目组进行估算时可能发生“虚报”现象13从下向上的估计法(示意图)工作包从下向上估计法:·估计进度·估计资源·估计费用14活动子活动紧前活动工期估计(周)费用分摊(万元)费用累计(万元)1、调研、收集数据31.51.52、可行性研究423.53、系统规划报告1，210.544、与业务人员沟通35375、研究现有系统384116、明确系统需求452137、系统分析报告5，611148、I/O数据分析784189、数据库分析71042210、审核数据字典8，9212311、系统设计报告10222512、软件开发1115154013、硬件采购安装1110387814、网络实施1165.583.515、系统实施报告12，13，1421.58516、软件测试15669117、硬件测试1541.592.518、网络测试1541.59419、系统测试报告16，17，18119520、人员培训19429721、系统切换19229922、系统切换报告20，2111100系统规划系统分析系统设计系统实施系统测试系统切换项目工期估计和费用估计表(总成本100万元)15波音公司的项目估算模版7.1成本估算7.1.2工具与技术——准备金分析应对“已知的未知”事件计算的“概率×影响”实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋予到一项零历时活动7.1成本估算估算精度量级估算（RoughOrderofMagnitudeEstimate,ROM）-50%～+100%确定估算（Definitive）-10%～+15%7.2成本预算合计各个活动或工作包的预算成本，以建立成本基准1.项目范围说明书2.工作分解结构3.工作分解结构词汇表4.活动成本估算5.项目进度6.资源日历7.合同8.成本管理计划7.2.1依据1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平跟7.2.2工具与技术1.成本基准2.项目资金要求2.请求的变更3.项目管理计划（更新）7.2.3成果7.2成本预算7.2.2工具与技术——准备金分析应急储备应对“已知的未知”包含在成本基线当中根据定量风险分析的结果管理储备应对“未知的未知”花费前需获得批准不是成本基线的一部分，但是包含在预算之内7.2成本预算7.2.2工具与技术——资金限制平衡在资金支出的界限内平衡可以作为限制条件有时需要对工作进度进行调整例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客户工厂，已知网络图和WBS，进行成本分析。设计14建造26安装与调试32包装机100000美元设计24000美元建造60000美元安装与调试16000美元包装机项目的每期预算成本总预算成本周123456789101112设计244488建造608812121010安装调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100单位：千美元包装机项目的累计预算成本曲线（S曲线）123456789101112100908070605040302010累计预算成本（千美元）周数7.3成本控制影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更1.成本基准2.项目资金需求3.绩效报告4.工作绩效信息5.批准的变更请求6.项目管理计划7.3.1依据1.成本变更控制系统2.绩效衡量分析3.项目绩效审核4.项目管理软件5.挣值管理7.3.2工具与技术1.成本估算（更新）2.成本基准（更新）3.绩效衡量4.预测完工5.请求的变更6.推荐的纠正措施7.组织过程资产（更新）8.项目管理计划（更新）7.3.3成果7.3成本控制7.3.2工具与技术——绩效衡量分析挣值管理（EarnedValueManagement）是一种测量项目绩效的客观方法，综合考虑了项目的范围、时间和成本能够有效地测量项目的健康状况和项目的执行绩效并且能够预测项目的未来绩效和完成情况在某一时间点进行评估7.3成本控制挣值管理的参数①计划工作的预算成本PV（PlannedValue），也称BCWS（budgetedcostofworkscheduled）按预算价格和预算工作量计算预算工作量预算价格PV7.3成本控制挣值管理的参数②已完成工作的实际成本AC（ActualCost），也称ACWP（actualcostofworkperformed）按实际价格和实际已完成工作量计算已完成工作量实际价格AC7.3成本控制挣值管理的参数③已完成工作的预算成本EV（EarnedValue），也称BCWP（budgetedcostofworkperformed）按预算价格和实际已完成工作量计算按完成工作量占整个工作量的百分比和预算总价计算已完成工作量预算价格EV参数计算练习某一汽车生产商，假设计划每天生产3辆汽车，每辆汽车的计划成本是10万元。但由于某种原因实际每天只能生产出2辆车，实际每辆车的成本是18万元。请计算PV、AC、EV值。万预算工作量预算价格30103PV万已完成工作量实际价格36182AC万已完成工作量预算价格20210EVPV计划值(BCWS)AC实际值(ACWP)EV挣得值(BCWP)CVSV进度成本竣工进度差异竣工成本差异检查点计划完成工期实际完成工期7.3成本控制7.3成本控制项目绩效评估——成本绩效分析成本偏差CV（CostVariance）：CV0，节余；CV0，超支；CV＝0，实际成本与预算相符成本绩效指数CPI（CostPerformedIndex）：CPI1，实际成本低于预算成本，效益好；CPI1，效益不好；CPI=1，实际成本与预算成本吻合，效益达到预定目标ACEVCVACEVCPI挣值分析A项目1月初开始，预计4月底结束，计划每月完成5项任务，预计消耗8元/任务。在3月底时实际完成了12项任务，实际消耗100元。原计划到3月底应消耗多少钱？实际消耗多少？目前项目成本是超过预算还是在预算之下？7.3成本控制项目绩效评估——进度绩效分析进度偏差值SV（ScheduleVariance）：SV0，进度提前；SV0，进度延误；SV=0，实际进度与计划相符进度绩效指数SPI（SchedulePerformedIndex）：SPI1，进度提前；SPI1，进度延误；SPI=1，实际进度与计划进度吻合PVEVSVPVEVSPI7.3成本控制performanceindex1.0SPICPIperformanceindex1.0CPISPIperformanceindex1.0SPICPIperformanceindex1.0SPICPI7.3成本控制项目绩效评估——预测技术预测项目未来完工成本的方法有三种：假定项目未完成部分将按照目前的效率去进行的预测方法假定项目未完成部分将按计划规定的效率进行的预测方法用重估所有剩余工作量的成本作出预测的方法CPIBACEAC/）（EVBACACEAC重估剩余工作量的成本ACEAC36例：水星项目WBS/月1月2月3月4月5月6月7月完成百分比人员配置87100计划制定4680原型开发2860全面设计381033构造23025转移100竣工检查1550月实际值81181110300水星项目，计划历时7个月，预算成本118000美元。开始时间是1月份，以下是6月份收集的数据，试评价项目进展情况。进度实际成本37水星项目进展评价进度偏差计划值（PV）103挣值（EV）44进度绩效指数0.43(EV/PV)完工估算时间1/0.43×7=16.28月结论：项目不能如期完工，项目进度约落后10个月。成本偏差实际成本（AC）78挣值（EV）44成本绩效指数0.56(EV/AC)完工估算成本1/0.56×118000=210714美元结论：项目成本超支，超支92714美元。