第7章项目进度管理

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第7章项目进度管理项目进度管理,又称时间管理或工期管理。是为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程。本章包括以下两节内容:项目进度管理的过程项目进度管理技术7.1项目进度管理过程分为六个主要过程:活动定义——涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。活动排序——涉及确定项目活动之间的关系,并形成相应的文档。活动资源需求估计——确定各项活动所需的资源数量及种类活动历时估算——估计完成具体活动所需要的工作时间。制定进度计划——分析活动顺序、活动历时估算和资源要求,制定项目进度计划。进度计划控制——控制和管理项目计划的变更。一、活动定义对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义。输入:工作分解结构(WBS)范围说明:项目合理性说明、项目目标说明历史信息约束条件工具和技术:活动分解技术WBS分解的最后成果是工作包、可交付成果;而活动分解的最后成果是活动,用活动清单描述。输出:活动清单:是对WBS的细化和扩展。详细依据:假定、约束条件等。更新的WBS二、活动排序对活动清单中各项活动的相互关系进行识别,并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定。输入:活动清单产品描述:产品或服务的特性说明。活动之间的逻辑关系强制性依赖关系;可灵活处理的关系;外部依赖关系。约束条件活动排序的工具和技术:前导图法(PDM)箭线图法(ADM)条件图法网络模板活动排序的输出:项目网络图更新后的活动清单三、活动资源需求估计估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。输入:活动清单资源日历工具和方法专家评判法输出:资源规划矩阵资源数据表资源文件WBS结果资源需求量备注资源1资源2......资源n工作包1工作包2工作包n资源规划矩阵项目资源数据表需求资源种类需求资源总量项目进度阶段(时间)备注12......n资源1资源2资源n四、活动历时估算根据项目范围、资源和相关信息对项目已确定的各种活动的可能持续时间长度的估算工作。活动持续时间的长短取决于分配的资源的多寡人员能力物资质量设备效率等输入:活动清单约束条件假设条件资源需求:大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况,比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力:资源能力决定了可分配资源数量的大小,对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响,比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息:许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的,主要包括:项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。工具和技术:专家评估法类比估算法模拟法:蒙特卡罗模拟法;三点估计法预留时间输出:估算出的活动持续时间活动持续时间估算的依据更新的活动清单例如:工程活动持续时间的确定(一)能定量化的工程活动:工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。劳动组合和资源投入量的确定。要注意:项目可用的总资源限制。合理的专业和技术级配。各工序(或操作活动)人数安排比例合理。保证每人一定的工作面。确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外,还受以下因素的制约:劳动者的培训和工作熟练程度;季节、气候条件;实施方案;装备水平,工器具的完备性和适用性;现场平面布置和条件;人的因素,如工作积极性等。计算持续时间单个工序的持续时间是易于确定的,它可由公式:持续时间(天)=工作量/(总投入人数×每天班次×8小时×产量效率)例如:某工程基础混凝土300,投入三个混凝土小组,每组8个人,预计人均产量效率为0.375/小时。则:每班次(8小时)可浇捣混凝土=0.375/小时·人×8小时×8人=24则混凝土浇捣的持续时间为:T=300/(24/班次*3班次/天)=4.2天4天而一个工作包的情况就会复杂一点,它需要考虑工作包内各工序的安排方式,如是否采用流水作业法。3m3m3m3m3m(二)非定量化的工作有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化,它的持续时间无法定量计算得到。例如项目的技术设计,招标投标工作,以及一些属于白领阶层的工作。1.按过去工程的经验或资料分析确定;2.充分地与任务承担者协商确定,分析研究他们的能力。在给他们下达任务,确定分包合同时应认真协商,确定持续时间,并以书面(合同)的形式确定下来。(三)持续时间不确定情况的分析有些活动的持续时间不能确定,这通常由于:1.工作量不确定;2.工作性质不确定,如基坑挖土,土的类别会有变化,劳动效率也会有很大的变化;3.受其它方面的制约,例如承包商提出图纸,合同规定监理工程师的审查批准期在14天之内;4.环境的变化,如气候对持续时间的影响。这在实际工作中很普遍,也很重要,但没有很实用的计算方法,持续时间不确定情况的时间计算:(1)蒙特卡罗(Monto·Carlo)模拟的方法。即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于项目影响因素太多,实际使用效果不佳。(2)德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的专家对持续时间进行估计。(3)三点估计法。对一个活动的持续时间分析,得出最乐观的(一切顺利)的值(OD),最悲观的(各种不利影响都发生)的值(PD),以及最大可能的值(HD),则持续时间MD=(OD+4HD+PD)/6例如:某工程基础混凝土施工,施工期在6月份,若一切顺利,施工工期为42天(即OD);若出现最不利情况,施工工期为52天(即PD);最大可能的工期为50天。则取持续时间为:MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天五、制定进度计划根据项目的活动定义、活动排序以及活动的持续时间估算的结果和所需要的资源进行的进度计划编制工作。主要任务是要确定各项目活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。输入:项目网络图活动历时估算资源需求:活动需要资源的类型和数量。资源库描述:何时以何种形式取得何种资源。日历:项目日历、资源日历约束条件:强制日期、关键事件(里程碑)提前或滞后要求风险管理计划:管理风险的各种措施。活动特性:职责、地理位置和活动类型。工具和技术:数学分析:CPM、PERT等网络方法进度压缩:赶工、快速跟进资源平衡法关键链法项目管理软件输出:项目进度计划:项目网络图、甘特图、里程碑图等。(见下页示例)详细依据:假设和约束条件进度计划管理:资源需求更新项目进度的表达形式——带有日历的项目网络图项目进度的表达形式——时间坐标网络图项目进度的表达形式——条形图或甘特图项目进度的表达形式——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订▲计划书的完成▲设计检查▲子系统测试▲第一单元实现▲产品计划完成▲项目进度的表达形式—项目计划表标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%资源平衡法例如一个简单的装修项目开始装修房间(6天,1个人)装修花园(4天,1个人)装修厨房(2天,1个人)装修客厅(4天,2个人)结束天数1234567......装修工人人数3322112A,1人B,1人C,1人D,2人天数C工序名称每天劳工人数周12345678910111213141516A8B4C3D2E5F9G7劳工人数17131097530某项目最早开始进度计划甘特图工序名称每天劳工人数周12345678910111213141516A8B4C3D2E5F9G7劳工人数17131097530该项目最迟开始进度计划的甘特图六、进度控制对项目进度计划实施与项目进度计划变更所进行的控制工作。工期拖延的原因拙劣的计划范围的变更天性懈怠前后任务的进度信息缺乏沟通输入:项目进度计划:称为进度基准计划绩效报告变更请求进度管理计划工具和技术:进度变更控制系统绩效测量补充计划输出:更新后的项目进度计划计划要采取的纠正措施经验教训对项目进展状态的观测日常监测:观测每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等。定期监测:每隔一定时间对项目进度计划进行监测。项目进展报告项目关键点(里程碑)检查报告、项目执行状态报告、工作完成报告、重大突发性事件报告、项目变更申请报告等绩效测量方法跟踪甘特图“香蕉”曲线比较法挣值分析法(进度、成本综合控制方法)前锋线控制法1)跟踪甘特图2)“香蕉”曲线比较法对于一个项目的网络计划,如果以各项工作的ES时间安排而绘制S曲线,称为ES曲线;如果以各项工作的LS时间安排进度而绘制S曲线,称为LS曲线。两条S曲线具有相同的起点和终点,形成一个闭合,形似香蕉,故称为“香蕉”曲线。计划曲线实际曲线预测曲线按最早开始时间作的成本累计曲线按最迟开始时间作的成本累计曲线成本时间0典型的香蕉曲线4)前锋线控制所谓前锋线,是指在原时标网络计划上,从检查时刻的时标点出发,用点划线依此将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。进度控制的其他方法注意“学生综合症(StudentSyndrome)”检查长工期路径评估里程碑节点经常汇报预期完成时间公布工期拖延后果检查长工期路径统计学分析任务关键路径法工期最大可能工期最小工期(-10%)最大工期(+30%)平均工期方差长任务606054786426短任务1262623.433.827.74.9短任务2343430.644.236.38.97.2项目进度管理工具与方法7.2.1甘特图(横道图)7.2.2网络计划技术7.2.3关键链法7.2.4进度压缩7.2.1甘特图(GANTT)概念:是对简单项目进行计划与进度安排的一种常用工具。构成:见图横坐标由时间单位划分纵坐标表示各个工作单元应用时要注意更新甘特图(横道图)编号工序名称持续时间紧前工序036912151821242730331场地平整1w2进场道路3w13上下水、电等3w4主体结构施工15w2,35场地排水和配套工程7w2,36设备安装准备12w4,57设备进场0.5w8装修工程4w4,59场地清理2w810设备安装2w6,7横道图和资源需求量动态图工序名称每天劳工人数周12345678910111213141516地下室A开挖4地下室B开挖4地下室防水施工2炸掉老的结构2地下室A混凝土浇注3地下室B混凝土浇注3地下室A混凝土墙浇

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