第8章 项目组织与人力资源管理

第八章项目组织与人力资源管理•主讲：陈昕博士[e-mail]：498826162第八章项目的团队组织与人力资源管理8.1项目管理中的组织8.2项目团队的组建8.3项目中的人力资源管理8.4项目的沟通管理8.1项目管理中的组织8.1.1组织理论概述8.1.2选择适合项目的组织结构1．组织的概念与项目组织结构设计1）组织的概念组织定义：是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则通过组织设计，使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的结合体组织可以被划分为各种不同的类型根据不同的领域可分为：经济组织、政治组织等根据活动的性质分为：公共组织和非公共组织根据结构的正式程度分为：正式组织和非正式组织根据结构形式分为：直线式结构组织、职能式结构组织、项目式结构组织、矩阵式结构组织（弱矩阵式、平衡矩阵式、强矩阵式）8.1.1组织理论概述2）项目组织结构设计项目组织结构设计定义：就是把实现项目组织目标所需完成的工作范围划分为性质不同的业务工作，然后按照工作性质组建不同的部门，同时确定各部门的职责与权限组织设计的原则：有利于实现组织目标的原则整体协调的原则突出重点的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则规范标准化制度化的原则。8.1.1组织理论概述2.组织结构的类型职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式8.1.1组织理论概述1）职能式组织结构8.1.1组织理论概述项目管理的职能式组织结构，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。总裁职能部门员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门职能部门项目协调层次职能式组织结构的优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援政策、工作程序和职责规范十分明确在已有的专业化生产上容易采取大规模生产职能式组织结构的缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及其多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间沟通困难8.1.1组织理论概述8.1.1组织理论概述2）项目式组织结构项目式组织结构，是在总公司的领导下，根据产品类或者地域类设立多个事业部，总公司集中决策，由事业部独立经营。总裁项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目协调层次项目式组织的优点：是以任务为中心，以目标为导向，有利于项目开展项目式组织的缺点：一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不象职能型组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持某个项目完成后要等下一个项目到来，情况轻的是一段时间内资源闲置，情况重的是要解雇职员8.1.1组织理论概述3）矩阵式组织结构矩阵式组织是纵横两套系统交叉的复合结构，纵向为职能系统，横向为项目系统。8.1.1组织理论概述总裁项目经理主管员工员工员工员工员工员工职能经理职能经理项目协调层次职能经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工矩阵结构优点：结合了职能式组织和项目式组织的优点，克服了二者的缺点能够以项目为导向，协调工作由项目管理队伍承担，责任明确职能机构主要对项目起辅助作用，资源来自各职能部门，资源可以在不同项目中共享，专业人员在技术上可相互支持矩阵结构缺点：矩阵组织要求工作流程至少分横向和纵向两个方面，双重指挥链，组织中的员工有两个上司矩阵结构的另一个缺点是需要更多的执行主管去制定政策和章程，因而直接成本和间接成本都会增加每个项目都是独立进行，很容易产生重复工作8.1.1组织理论概述矩阵型组织的三种类型：（1）弱矩阵弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织（2）平衡型矩阵对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果（3）强矩阵在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织8.1.1组织理论概述组织结构项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到多很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职组织结构对项目的影响8.1.1组织理论概述3．项目办公室项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构1）项目办公室的主要任务:①确保所有的工作都有合同的授权和资金的提供②开发和维护项目管理标准、方法和程序③为企业提供项目管理的咨询和指导④为企业提供有关项目管理的其他支持2）项目办公室的服务对象：公司总经理、项目经理或主管、项目团队成员、职能部门的经理、其他利益相关者，如项目产品的接收者等3）项目办公室的人员构成：项目办公室里配备的是对技术能理解但是并不精通的一些多面手，而且项目办公室的人员之间可以相互支持，减少了过度管理的开销8.1.1组织理论概述8.1.2选择适合项目的组织结构组织形式的选择具体问题具体分析职能式组织结构适宜于规模较小、偏重于技术的项目公司中包括的项目规模比较大、技术比较复杂时，一般选择项目式组织结构，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作使得组织在面对不稳定的环境时，具有明显的优越性矩阵式组织融合了前两种结构的特点，用于技术复杂、规模巨大的项目管理采用学习型组织结构可以使得大型企业具有更强的适应能力和创新能力世界各地的组织结构8.2项目团队的组建8.2.1项目经理的作用8.2.2组建项目团队的原则8.2.3组建项目团队的依据8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力8.2.5团队建设的工具和技术1．项目经理的概念项目经理(ProjectManager)ManagerMan+age+er：上年纪的老男人8.2.1项目经理的作用1．项目经理的概念项目经理对项目全权负责，对项目结果也负有全部责任如果遇到中小型项目，项目经理往往会同时负责多个项目对于大型项目，或者对组织未来具有深远影响的项目，项目发起人通常会是董事会成员从本质上看，项目经理处于组织的临时层，往往缺乏足够职权，责任与权力不一致，意味着项目经理必须依赖其它形式影响力来开展工作，如资历、专业特长、声誉、处理人际关系技能、发展战略同盟的能力等8.2.1项目经理的作用2．项目经理的角色8.2.1项目经理的作用计划项目工作、日程安排和预算选择并组织项目团队与客户、组织和其他所有感兴趣的团体进行交流与供应商和客户进行接洽和协商管理项目资源监督并控制项目状态指出问题提出解决问题的方案协调冲突项目经理角色的主要要求：评定项目成败的总体标准：按照既定时限完成项目在既定成本限制之内完成项目在既定成本限制之内完成项目确保项目不低于既定最低质量标准确保项目能够达到客户满意与组织制定的战略规划保持一致在既定范围内完成项目项目经理应该具备以下特征：8.2.1项目经理的作用有很强的灵活性和适应性能够一心多用，同时注意多件事情以身作则有说服力善于沟通能够同时观察到多个目标，并保持它们之间的平衡良好的组织能力期望成为一名通才，而不是（一直）做一个专才优秀的规划者和实施者能够指出问题，找出解决方法并确保方法的可行性和有效性出色的管理时间的能力良好的协商能力和影响力（而不是争论或下命令）善于协调人际关系组建项目团队的任务就是获得项目所需的人力资源，包括个人或团体，可能是项目执行组织的一部分，也可能来自执行组织以外。8.2.2组建项目团队的原则挑选队员、组建团队时的思考：教育背景如何？有类似的经验吗？具备所负责活动的技术能力吗？能与他人合作共事并分享信息吗？能认真负责并与项目一起成长吗？建立高效项目团队须掌握的原则：建立一个多元化的项目团队建立项目经理的领导权威树立并保持项目组的团队精神争取职能部门的支持确保团队内信息的通畅8.2.3组建项目团队的依据1．人员配备需求人员配备需求表明了项目在什么时间段内需要具备何种技能的个人和团队，是组建团队的基本依据2．人力资源库的现状组建项目团队时，还必须考虑现有人力资源库状况：·可获得性·能力与熟练程度·以往的经验·个人爱好·个人特征3．制约因素制约因素是限制项目队伍选择的因素，项目团队组建的过程中可能受到许多方面的制约4．人员获取制定人力资源规划后，通过招聘方式获得项目团队的配备人员8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力1．项目团队的四个发展阶段塔克四阶段团队发展理论：形成、震荡、规范和表现阶段阶段I形成阶段阶段II震荡阶段阶段III规范阶段阶段IV表现阶段形成forming震荡storming规范norming表现performing高低工作绩效团队精神时间特征形成阶段震荡阶段规范阶段表现阶段团队任务队员不了解团队的工作和团队对他们的期望在工作中有许多不同的意见。有些队员过分关心团队给他们的成功机会团队的工作正向好的方面发展。团队的目标正在实现，时间充分利用。信息分享队员共同分享许多信息资源队员只为自己着想队员各抒己见，并不断提出问题，从其他成员处获得信息队员探究各自观点，并从团队中或外界听取新的建议工作情况队员各自隐藏自己的工作情况队员开始相互了解各自的工作情况队员真正了解各自的工作情况队员已经相互接受各自的工作情况冲突队员避免引起冲突队员经常表达不同意见，并引起冲突队员学会如何相互面对，进而解决问题队员以诚相待，不怕争论和意见分歧参与只有少数队员参与讨论，其他人很少说话当有些队员保持沉默或等待事态发展时，一些人则设法影响其观点大多数队员提出建议和意见，并积极参与团队讨论由于每个队员的积极参与，团队会议变得活跃人际关系队员之间害羞、犹豫和警觉队员之间既合作又竞争队员互助信任并开始传递和接收反馈信息队员相互信任，成为一个紧密的整体8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力个人和群体可能自然地产生（内部）驱动力，也可能需要人为的“外部”驱动力。常见的三种激励理论：8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力赫茨伯格双因素理论马斯洛需要层次理论期望理论1）赫茨伯格的双因素理论8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力监督地位薪水公司政策稳定保障工作条件与上级关系工作成就工作本身进步工作责任成长认可激励因素：导致工作满意的因素，与工作性质、内容有关，能真正激励员工努力工作。保健因素：与不满意有关的因素，与工作环境或条件有关，可安抚员工，但不能激励员工。滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意个人生活与同伴关系与下属关系2）马斯洛的需求层次理论生理需要生存最基本的需求，包括衣食、住、性等社交需要被他人和社会接纳的需求尊重需要得到他人欣赏的需求安全需要应对意外事件并防止受到伤害的需求自我实现需要对自己目标实现的需求8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力3）弗鲁姆的期望理论期望理论认为人们因为相信将来可以得到他们期望的回报而被驱动努力实现目标。早期期望理论内容：M＝f(E×V)M为激励力，E为期望值，V为效价后期期望理论的修正：M＝f(E×I×V)M为激励力（动机水平），E为期望值，I为手段（工具目标），V为效价手段I（工具目标），意味着对个人而言，组织目标的达成是进一步换取个人目标的手段或工具8.2.4项目团队的发展阶段和驱动力8.2.5团队建设的工具和技术项目团队建设是指通过对人力资源进行培训、绩效考核和激励等方式，来提高项目团队成员个人的能力以及整个项目团队的绩效。项目团队建设的工具和技术