第8章项目质量管理

怎样进行有效的质量管理第8章项目质量管理•8.1质量规划•8.2实施质量保证•8.3实施质量控制质量管理的实现过程启动规划执行监控收尾质量规划质量保证质量控制•什么是质量？–质量是项目满足需求的程度–需求：标明的需要或期望，通常是隐含或必须的–在项目范围实施中，将干系人的需要、想法和期望转变成需求是关键环节质量管理原理•客户满意–顺应客户需求、规格、合同（不多不少）–适用性（真正需求）–没有额外，对于项目，超过需求是没有价值的浪费质量管理原理•镀金（Gold-Plating）–不主张“镀金”，如：额外的功能，更好的性能…–“镀金”通常来自项目团队成员对客户喜欢什么的主观臆断–“镀金”不会对项目增加任何价值–项目经理应把精力集中在如何满足客户的需求上质量管理原理•质量管理的基础知识–质量管理专家–质量管理体系–其他质量管理理论–质量问题产生的影响质量管理原理质量管理专家•朱兰博士（JosephM.Juran）–1954年开始在日本教授质量控制课程–出版了他广为流传的三部曲：质量规划、质量保证和质量控制，也是PMI采用的质量管理体系–同时出版了质量改进十步骤•戴明（WEdwardsDeming）–提出了持续质量改进的目标–采用了新的思想体系–取消了大量规模检查–启动了质量管理培训工作–发明了P-D-C-A循环质量管理专家•Deming的P-D-C-A循环质量管理专家P计划D执行C检查A行动目标方法改进采取行动！如果满意，则标准化、规范化否则，采取纠正措施研究变化和行动所带来的影响•石川馨（TaguchiIshikawa）–持续改进过程（Kaizen）•两种基本方法：项目突破；小步持续改进•Kaizen：日语中表示持续改进，认为提高质量不是离散的、一次的事情，而是细水长流的过程，即“没有最好，只有更好”–原因-结果图（鱼骨图）质量管理专家•ISO9000–自从1947年以来，ISO已经制定了许多企业部门、行业和技术方面的技术标准–ISO系统中，标准是由来自各企业政府部门及其他相关组织中的专家的各国代表指定的–ISO在日内瓦设立有总部，拥有130位会员国–ISO9000中的“质量”是指客户要求的产品和服务的所有特性–ISO9000中的“质量管理”是指组织为确保其产品与服务符合客户要求所做的所有工作质量管理体系•ISO9000–适用于所有领域，提供了一个标准的质量体系框架–专业领域的标准扩展•QS9000（ISO9000+汽车）•AS9000（ISO9000+航天领域）•TL9000（ISO9000+通讯领域）质量管理体系•TQM（全质量管理）–全质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式–全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并在实践运用中各有所长。特别是日本，在60年代后推行全面质量管理并取得丰硕成果，引起世界瞩目质量管理体系•TQM（全质量管理）–含义一：整个组织以质量为中心–含义二：每个员工积极参与–含义三：组织长期成功质量管理体系TQM核心思想全过程性全员性全面性（全员参与质量管理）（管理好质量形成的全过程）（管理好质量涉及的各个要素）•6ơ管理–6ơ是强调界定、测量和改进过程，避免缺陷的缺陷的管理理念–6ơ是以缺陷（出错）率来衡量产品形成过程水平的统计概念–6ơ质量=顾客满意和忠诚的质量特性+6ơ水平的缺陷水准–6ơ：3.4/百万质量管理体系•其他质量管理理论–准时生产（Just-In-Time）•零库存的概念质量管理原理质量问题产生的影响成本增加士气低落客户满意度降低增加风险返工进度延迟8.1质量规划•判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.项目管理计划8.1.1依据1.成本效益分析2.基准对照3.实验设计（DOE）4.质量成本（COQ）5.其他质量规划工具8.1.2工具与技术1.质量管理计划2.质量测量指标3.质量核对表4.过程改进计划5.质量基准6.项目管理计划（更新）8.1.3成果8.1质量规划•确定与该项目相关的质量标准–ISO9000、TL9000、AS9000……•确定如何满足该质量标准–如阶段性输出、审计等•在质量需求和范围、成本、时间、风险和客户满意度之间进行权衡•制定质量管理计划并且将其加到项目管理计划中8.1质量规划•8.1.2工具与技术–成本效益分析•成本效益权衡•减少返工、提高劳动生产率、干系人满意–基准对照•寻找“最佳实践”改进当前项目•为质量绩效测量提供基础依据8.1质量规划•8.1.2工具与技术–实验设计（DOE）•一种统计方法，确定哪些变量可以改变质量•系统地改变所有重要因素–质量成本（COQ）•一致性成本（符合成本）•非一致性成本（不符合成本）8.1质量规划•一致性成本，是企业为确保产品质量而支出的预防费用和检查费用，是主动性质量过程的成本，包括：–预防成本•为保证质量达到预定目标而采取的各种预防性措施所需要的全部成本，如培训、流程学习、调查、质量系统实施等–评估成本•是检查、评定产品质量、工作质量、工序质量、管理质量等是否满足规定要求和标准所需的成本，如检查与测试、测试设备维护、测试报告成本、设计审核、同事评估等8.1质量规划•非一致性成本，因为达到质量标准而发生的厂内损失和厂外损失，是控制失效的成本，包括：–内部失败成本（项目内部发现的）•在客户接受产品之前纠正产品缺陷的成本，如返工、维修、放弃等–外部失败成本（客户发现的）•在交给客户之前没有发现的失败所产生的成本，如保修、召回、信誉损失、诉讼等科学完善的质量管理——收益高于成本外部失败成本内部失败成本评估成本预防成本外部失败成本内部失败成本评估成本预防成本节约8.1质量规划•8.1.3成果–质量管理计划•描述项目团队如何实施质量方针，包括：–QC、QA和过程改进的问题–项目早期要尽力保证通过独立的同行评审，尽早作出正确决策–质量核对表•通常由详细的条目组成，用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具•检查表可以简单或复杂，通常采用命令式（做这个！）的或询问式（你做完了吗？）的短语•某些领域中的专业协会或者商业服务组织提供标准化的检查表8.1质量规划•8.1.3成果–质量基准•记录了项目的质量目标•衡量和汇报质量绩效的依据–质量测量指标•实际值•缺陷率、故障率、可用性、可靠性等–过程改进计划•可以降低浪费、减少无价值的活动8.2实施质量保证•执行系统的计划质量活动，保证项目采用满足需求所必需的所有过程1.质量管理计划2.质量测量指标3.过程改进计划4.工作绩效信息5.批准的变更请求6.质量控制测量7.实施的变更请求8.实施的纠正措施9.实施的缺陷补救10.实施的预防措施8.2.1依据1.质量规划工具与技术2.质量审计3.过程分析4.质量控制工具与技术8.2.2工具与技术1.请求的变更2.推荐的纠正措施3.组织过程资产（更新）4.项目管理计划（更新）8.2.3成果8.2实施质量保证•8.2.2工具与技术–质量审计•审计是否同组织的政策、标准和程序一致•确定所用的政策、标准和程序是否有效•审计目标：系统、产品、过程–过程分析•在QP和QC中用到的所有工具都可以使用8.2实施质量保证•8.2.3成果–请求的变更•质量改进包括采取措施以提高实施组织的质量政策、过程和程序的效率和效力–推荐的纠正措施•提高实施组织的效率和效力•在进行质量保证活动后立即推荐采取的措施8.3实施质量控制•监控具体的项目结果，确定是否符合相关质量标准，识别消除不满意绩效的方法1.质量管理计划2.质量测量指标3.质量核对表4.组织过程资产5.工作绩效信息6.批准的变更请求7.可交付成果8.3.1依据1.因果图2.控制图3.流程图4.直方图5.帕累托图6.趋势图7.散点图8.统计抽样9.检验10.缺陷补救审查8.3.2工具与技术1.确认的可交付成果2.确认的缺陷补救3.推荐的纠正措施4.推荐的补救措施5.请求的变更6.质量基准（更新）7.组织过程资产（更新）8.项目管理计划（更新）8.3.3成果8.3实施质量控制•QC的目标之一是确定可交付成果的正确性–质量控制的结果是批准的变更、预防和纠正措施、以及缺陷补救–一旦变更批准质量基线将会变更8.3实施质量控制•七种QC工具–因果图–控制图–流程图–直方图法–帕累托图–趋势图–散点图设备人员程序政策上周手机用户得到维修服务的时间过长维修材料找不到维修设备故障没有空闲维修人员维修部接到维修电话太晚没有服务质量保证政策维修人员没能一次修好没有信息流动政策七种QC工具•因果图示例七种QC工具•因果图（Ishikawa图，石川图或鱼骨图）–图解问题发生的原因或潜在原因–帮助刺激思考、组织思路–可被用于寻找产生某种结果的原因•控制图示例七种QC工具UCLLCL七种QC工具•控制图–确定过程是否稳定–“失控”过程应该调整–适用于项目生命周期&产品生命周期–七点原则（“失控”状态）•在中心线的一侧7个（或多于7个）连续的点汇成一条线•流程图示例七种QC工具1项目需求3开发工艺版图2与原件一致7卖方进行检查10审批检查反馈卖方6原图检验5规范变更控制11规格确认（包与质量保证）8包开发检查/审核9质量保证检查/审批4工艺版图审批通过否是是否否是12订购原料•流程图–描述系统内一个或几个过程–协助团队预期将在何时、何地发生质量问题七种QC工具•帕累托图–基于帕累托原则或80/20原则–少数重要的事情和多数琐碎的事情--仅仅少数重要的事情解决了主要问题–注意力集中在少数主要问题上–对问题的潜在原因进行优先级排序–将少数关键问题和多数非关键问题分开七种QC工具•帕累托图示例七种QC工具020406080100abcdef纠正措施之前100%75%50%25%020406080100bcadef纠正措施之后100%75%50%25%改进效果•趋势图–显示历史和变化趋势–进行趋势分析•基于历史数据预测未来结果–趋势分析用于监测：•技术绩效—过失的数量，仍未发生的数量•成本和进度绩效—每一阶段结束有多少活动有明显的偏差七种QC工具•散点图–分析两个变量之间的关系，并量化这些关系–正相关、负相关、正态相关七种QC工具XY不相关XY负相关XY正相关XY正态相关•统计抽样–从群体中抽出一部分做检查–适当的抽样可以降低质量控制费用–项目经理可能需要寻求有关专家的帮助–在下列情形下最好采用统计抽样•如果我们认为缺陷数量不多•如果检查全部样本：–花费时间过长–花费成本过高–检查的破坏性太强其他QC工具•检查–确定是否符合标准–检查可以用于工作的各个层次，如•活动的成果•项目的最终产品•缺陷补救审查–确保产品缺陷得以补救并与规范相符其他QC工具•质量责任–85%的质量问题源自管理者的行为，15%的质量问题有工人引起–每一团队成员对工作的可交付成果负根本责任–项目经理最终对项目质量负责项目质量管理•质量规划——确定质量计划–找到组织或行业已有的产品或项目质量管理的标准–确定具体的项目质量标准–确定需要做哪些工作满足质量标准–确定要怎样做质量检查以满足质量标准–在质量需求和范围、成本、时间、风险和客户满意度之间进行权衡–制定质量管理计划，并把它加到项目管理计划中总结：项目质量管理•实施质量保证——确定项目是否同组织和项目的政策和过程一致–实施持续改进–确定项目活动是否遵从组织和项目的政策和过程——质量审计–纠正偏差–识别公司需要改进的方面–根据整体变更控制的流程推荐变更和纠正措施总结：项目质量管理•实施质量控制——依据标准测量具体的项目结果–依据标准测量具体的项目结果–实施经批准的、对质量基线的变更措施–识别质量改进–修复缺陷–推荐变更、纠正措施和缺陷修复措施总结：项目质量管理