第一单元项目管理概述

PM1Projectmanagement《项目管理》玉环电大陈洁PM2课堂调查你的项目经验你对项目管理的认识你对项目管理课程的期望PM3授课内容•项目管理知识体系与国际发展趋势•组织的环境：战略、结构和文化•项目选择与项目启动•项目经理与项目团队•项目风险识别与控制•项目实施与控制•项目收尾PM4参考书•哈罗德·科兹纳，项目管理：计划、进度和控制的系统方法，2001•美国项目管理协会，《项目管理知识体系指南》（PMBOK）第3版，2004•JackR.Meredith，项目管理：管理新视角（第4版），2000•RobertK.Wysocki，RuddMcGany，有效的项目管理(第3版),2005•罗伯特·P·巴特里克，项目过程测评与管理（第2版）•卢有杰，现代项目管理学，2004PM5项目管理知识体系与国际发展趋势PM6前言时代的挑战•企业步入“终结者时代”•我国中小企业的寿命只有3—4年，集团公司的平均寿命也只有7—8年；•2001年，美国宣布破产的大型公司有257家，总资产高达2580亿美元，仅第一季度就有67家破产。如何在激烈的商业竞争中生存和发展下去，成为每个企业乃至个人必须思考的问题。PM7时代的挑战全球经济自由贸易顾客导向超级竞赛环境多变任务多元知识经济信息时代后工业化社会CustomerChallengeCompete企业要在个方面都取得成功，如何做呢？PM8时代的挑战•做好非重复性的事服务加工制造研发高低附加值无论是研发还是服务活动都有一个共同特征，那就是它们做的都属于非重复性的工作PM9•在不久的将来，高效的项目经理是成功的企业不可缺少的一部分，越来越多的公司得出了相同的结论并将项目管理作为企业生存的手段。事实上，许多行业，如建筑、保险、金融和软件等行业都已经对项目越来越了解，并希望其员工也能做到这有点。PM10项目管理概述PM11项目管理的必要性1995年，斯坦迪什（standishgroup）公布了一项著名的研究报告(混沌):•IT项目中仅16.2%的项目成功•31%以上的项目在成功前就被取消了•时间超期达到222%•成本超支达到189%PM12•到2001年,仅28%的项目成功•现在这个现象仍在继续PM13IT项目管理的改进•Timeoverrunssignificantlydecreasedto63%comparedto222%•Costoverrunsweredownto45%comparedto189%•Requiredfeaturesandfunctionswereupto67%comparedto61%•78,000U.S.projectsweresuccessfulcomparedto28,000•28%ofITprojectssucceededcomparedto16%-------------------------The2001StandishGroupReport(from1995)PM14项目管理的作用•能够更好控制财务、资源•改进客户关系•缩短开发时间•降低成本•提高产品质量和可靠性提高利润率提高生产率完善公司内部协调提高员工士气PM15项目管理发展历史与未来•现代项目管理起源于美国军方为制造原子弹所设立的曼哈顿项目（1942）•1917年，亨利.甘特发明了著名的甘特图,用于车间日常工作安排•1958年,美国海军在北极星导弹/潜艇项目中发明了计划评审技术(PERT)•1970年,军方开始大量使用项目管理软件,建筑行业也是一样•到1990年,各行各业都开始使用项目管理软件PM16•1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织——“国际项目管理协会”（InternationalProjectManagementAssociation,IPMA）•1969年，美国也成立了“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute,PMI）•1987年PMI推出了项目管理知识体系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge），简称PMBOK。PM17•项目管理协会(PMI)的会员估计在美国有450万人,世界其他地方有1200万人将项目管理作为首选职业•美国每年花费在项目上的经费是2.3万亿PM18项目管理职业•1996年,《财富》杂志将项目管理称做“首选职业”•1999年，《电脑世界》将项目经理列为头号职位•每个项目经理的年薪平均在81,000以上•PMI协会成员急剧增长•对项目经理的需求一直在不断增长，尤其是IT领域PM19PMPs的增长PM20PMI成员的增长PM21项目管理在企业中的应用领域PM22企业对项目管理接受程度PM23项目管理知识正在增长和成熟•2000，6，PMI在巴黎举办了第一届研讨会议，2002，7举办了第二届•IPMA每2年举办一次世界项目管理大会(1-16）,06年是第20届,在上海举行.•许多高校开设了项目管理课程，招收项目管理硕士班•近几年，几百种书、论文都已出版PM24中国项目管理现状•华罗庚教授于1964年倡导并开始应用推广的“统筹法”（OverallPlanningMethod），1964年华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。•80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理•1991年,中国项目管理研究委员会成立(ProjectManagementResearchCommittee,PMRC),并作为中国项目管理专业组织的代表加入了国际项目管理协会(IPMA)，成为IPMA的成员组织•1996年代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PM25中国项目管理现状(续)•2001,7,“21世界项目管理的专业发展-国际项目管理专业资质认证”新闻发布会,正式在中国推出国际项目管理专业资质认证(IPMP)•2000年，国家外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构•PMRC出版内部刊物《项目管理》•2003，7，出版了正式刊物：《项目管理技术》•2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作PM26中国项目管理现存问题•对项目管理的核心内涵和影响范围认识不足、准备不足。•项目管理体系建设的系统性不足，往往仅从人员的项目管理能力方面去入手。•吸收借鉴有余，创新发展不足。27认识项目PM28•Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.•项目是为完成某一独特的产品、服务或结果所做的一次性努力.-----------PMBOK2004PM29一个项目就是一个计划要解决的问题J.M.朱兰1989PM30项目的特点:•临时性或一次性（Temporary）•独特的产品、服务和结果•逐步完善（ProgressiveElaboration）-----------PMBOK2004PM31另一种描述：•有一个独特的目的•一次性的•整体性•多目标性•有一个主要发起人或客户•不确定性PM32项目类型•战略的•并购•重大IT投资－ERP,CRM•建造新的设施•建立战略联盟•新产品开发•策略的•引入新的绩效管理系统•新的广告宣传活动•新产品投放•企业流程改进•现有IT应用软件的改进•现有设施的扩展•经营运作的•制定销售计划•编写报告PM33CMMI3级精简并行过程SPP模型PM34•IT项目（PMRC）：–利用有限资源，在一定时间内，完成满足一系列特定的IT信息化目标的多项相关工作。•特点：–目标不确定性–需求的不稳定性–费用的不可控性–对智力的依赖性–项目的创新性–项目评价的主观性PM35沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目定义涉及的因素PM36项目vs.作业PM37项目链某个社会组织提出的项目也会向其他组织提出项目需求,为后者带来计划,创造出一个“项目链”。PM38项目运作项目与企业发展PM39项目成功的决定因素COST目标成本绩效时间在限定的时间、成本和范围条件下客户满意PM40•绩效:顾客或发起人要通过项目获得什么样的产品或服务•时间:完成项目需要多少时间?•成本:完成项目需要多少花费？PM41项目经理的职责就是保持三者之间的平衡,同时要使客户满意PM42时间与资源的矛盾给一个已经延误的项目增加人员只会使其完成的更慢Frend.L.Brooks---TheMythicalMan-monthPM43时间与质量的矛盾PM44项目成功的标准•评判标准是主观的•成功是多层次的交付成功过程成功人员成功•成功的评判标准是多方面的PM45项目应该根据需求和规格说明书来交付项目完成时间不能超过计划进度的10%项目完成后的成本不能超过预算的10%项目的管理过程在没有例外的情况下应该是可跟踪的项目变更请求不能影响进度和预算人力资源应该有效地利用,并将获得新的技术人员流动不应该超过预计的5%-------评价项目成功的七个标准PM46项目成功的标准（续）•三个基本标准:–赞助的机构(业主/用户)满意–传统或经典的项目管理目标:按时/符合预算/达到质量要求–项目参与者获利来自IPMAPM4737%ofglobalexecutivessaythatthemostimportantcriterionforsuccessisaccomplishmentofstrategicgoals􀂃Completedontime(21%)􀂃Well-managed(13%)􀂃Completedonbudget(13%)67%ofcompanieswith$500M+inrevenues,and52%ofmulti-nationalcompanies,rankaccomplishmentofstrategicgoalsasmostimportantWhenfirstandsecondcriterionarecombined,leadingconcernsare:􀂃Completedonbudget(47%)􀂃Completedontime(46%)􀂃Accomplishesstrategicgoals(42%)􀂃Wellmanaged(29%)项目成功的标准（续）PM48全面理解要管理的项目•为什么要管理这个项目•项目的目标是什么•项目的背景是什么•如何识别项目干系人•客户优先考虑什么PM49绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸50项目管理PM51如何使项目成功？“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下简短的留言，除非有好消息；那么，想说多长都可以。”-------------《项目管理成功的故事》PM52案例：请留简短的留言•“你好，这是谢里•布施曼。请在嘀声后留下简短的留言，除非有好消息；那么，想说多长都可以。”这是我的语音信箱工作时你将听到的话。下面我告诉你这是为什么。•我首次使用这个留言，是在我管理一个机构内部项目时，当时我们望远镜的测试进行了一半。我们的团队工作了很长时间，但总是很难达到预期效果。而进度非常紧，成功是我们的目标。•有一天深夜，当我们的为期10天、一天24小时的热真空测试进行到近一半时，出了一些问题，这将导致我们的项目延期。测试人员不愿意当面告诉我这件事，而是在我的语音信箱给我了留了详细的留言，这样我第二天早上一上班时就可知道这件事。他认为他的任务完成了，因为他已汇报了问题。哦，他错了！这可不是我开始一天工作的好方法！而且，如果测试人员正在家睡个小觉，我怎么可能在这时候问他问题呢？PM53•在此类令人惊奇的事情发生几次后，我意识到了应该实施新的政策了。团队人员的留言不得是长长的坏消息，他们必须当面告诉我坏消息。他们可以传呼我，给我们家打电话，怎么都行；但他们就是不可以在留言中留下坏消息，然后就以为万事大吉。然而，