第七章项目组织和项目经理

第七章项目组织与项目经理一、项目管理的发展历史1.传统项目管理阶段从40年代中期到60年代，主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute—PMI），为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。第一节现代与传统项目管理2.现代项目管理阶段80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。第一节现代与传统项目管理3.国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在项目管理理论的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。第一节现代与传统项目管理4.项目管理快速发展的原因(1)信息社会和知识经济之中创造社会财富的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。(2)组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。(3)各种创新（技术、组织和制度等）工作成了人们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。(4)社会的转型带来了经济和管理范式的转变。第一节现代与传统项目管理5.现代与传统项目管理的比较第一节现代与传统项目管理传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理6.现代项目管理与传统项目管理的比较第一节现代与传统项目管理以工程建设项目等为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理7.现代管理学科领域的划分第一节现代与传统项目管理组织全面管理（管理原理和战略管理等）对一次性和独特性任务的项目管理对周而复始重复性任务的运营管理1.项目管理的定义PMI的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。第二节项目管理的基本概念2.项目生命周期的定义项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。第二节项目管理的基本概念3.项目生命周期的内容:(1)项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系(2)项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。(3)项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动(4)项目的成果项目各阶段的成果——项目阶段里程碑第二节项目管理的基本概念4.项目生命周期的特性：成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。第二节项目管理的基本概念4.项目生命周期的特性第二节项目管理的基本概念项目生命周期的特性示意图开始结束时间开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性5.一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期可以划分为四个阶段，下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。第二节项目管理的基本概念阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目审批规划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装－检验交付使用－检验完毕－投入使用一般工程建设项目生命周期示意图完成程度100%第二节项目管理的基本概念6.项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1)项目的发起人2)项目执行组织3)项目团队4)项目经理5)项目的客户6)其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。第二节项目管理的基本概念第三节项目管理的知识体系1.项目管理知识体系的构成PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：1．项目集成管理2．项目范围管理3．项目时间管理4．项目成本管理5．项目质量管理6．项目人力资源管理7．项目沟通管理8．项目风险管理9．项目采购管理项目成本管理项目时间管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理第四节项目组织1.项目的组织系统组织系统可以分为基于项目的组织和非项目化的组织两类基于项目的组织通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位等；拥有面向项目的管理系统，能为项目管理提供便利。非项目化的组织缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务机构等。这种组织缺少面向项目的管理体系，在这种组织中开展项目管理十分困难。2.项目组织的特征一次性：由于项目具有暂时性的特征，项目的团队成员和组织之间的关系也是临时的，从而项目组织也具有临时性特征，一旦项目完成，项目组织即告解散重视效率和利润：无论是盈利项目还是非盈利项目，目标一般不外乎利润和效率，项目组织也注重这两方面内容专业化：项目组织讲究专业化，专业化项目组织可以使项目团队成员提高工作效率，增加工作熟练程度注重协调：由于项目组织是为了完成项目的目标而建立的，而项目目标之间有时是相互矛盾的(如成本和进度、成本与质量)，组织内成员必须协调一致，为共同目标相互协调，以求最大效率3.项目的组织结构任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处环境不同，导致他们的组织结构也会不同组织结构从大类上可以按照从面向职能到面向项目的程度划分为：职能型组织结构、矩阵型组织结构、项目型组织结构三类组织的结构会对获得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理(1)职能型组织结构职能型组织员工员工员工总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调层次员工员工员工员工员工员工职能型组织结构：又被称为直线型组织结构，是一种层次型的组织结构，是一种传统的、经典的组织结构成员基本上按专业划分在各个职能部门，每一个成员都有直接的上司，成员接受其领导并向其汇报，组织的经营活动通过各个职能部门的高度专业化管理和控制在职能型组织内也可以有项目，但项目开展范围一般都局限在某一职能部门内部，在开展项目时，项目联络员或项目协调员和其它项目管理人员都是兼职的。项目联络员或项目协调员的权力和权威很小职能型组织结构主要适用于日常运营性的企业或组织(2)项目型组织项目型组织员工员工员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工总经理项目经理项目经理项目协调层次项目型组织结构：又被称为事业部型组织。在这种组织中，成员隶属于各个项目团队，而一个项目团队是由各种各样的专业人员组成的，项目成员由各自所在项目团队的项目经理领导在这种组织中，项目经理和项目团队成员一般均为专职的项目管理人员，项目经理有充分的权力，可以全权管理、控制项目，项目通常能获得所需的所有资源项目型组织主要适用于各种项目型企业和组织(3)矩阵型组织矩阵型组织项目协调层次总经理项目经理主管项目经理项目经理项目经理职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工矩阵型组织结构：是为了最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征，既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定程度上避免了两者的缺陷在矩阵型组织中，既保留了各种各样的专业职能部门，又建立了一系列的项目团队。这些项目团队的成员可以从不同的职能部门抽调组成，当项目团队成员的任务完成以后，这些成员又可以回到原来的职能部门，组织内的成员同时向两个或多个上级汇报根据项目经理对资源控制力的大小，矩阵型组织结构分为弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构、强矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构：保留了职能型组织结构的许多特点，项目成员在各个职能部门为项目服务。在弱矩阵型组织结构中，项目经理的职权“小于”职能经理的职权平衡矩阵型组织结构：一个明确特点就是出现了明确的项目经理一职，项目经理负责项目的时间、进度和成本的协调与监督，职能经理负责项目范围的界定与质量。项目经理的职权“约等于”职能经理的职权强矩阵型组织结构：专职的项目经理具有较大的权限，可对项目实施有效控制，职能部门对项目的影响减弱。项目经理的职权“大于”职能经理的职权不同组织结构类型对项目的影响组织结构特征职能型组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的职权很小，几乎没有较小中等中等到较大很大，直至全权全职项目人员在执行组织中所占的百分比几乎没有25%以下15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目管理人员在项目中投入的精力很少，一般采用兼职很少，一般采用兼职较少，一般采用兼职较大，一般为全职很大，全职人员预算的控制职能经理控制职能经理控制职能经理和项目经理共同控制项目经理控制项目经理控制各种项目组织结构类型的优缺点职能型组织矩阵型组织项目型组织优点1.组织简单，集中统一指挥2.分工细密，没有重复活动3.注重专业化管理，尊重职能部门的专业作用4.项目成员有“家”1.有效利用资源2.职能专业知识可供所有项目使用3.信息流丰富，促进学习和知识交流4.职能部门是项目成员的“家”1.组织简单2.项目经理有充分权力控制资源3.向客户负责4.沟通效率高5.决策速度快缺点1.更强调职能和技术专业而不是项目目标，没有明确的责任人2.典型集权式结构，权力主要集中于高层3.信息传递路线长，反应缓慢4.各部门之间联系少1.有两个“老板”，双重汇报关系2.需要平衡权力3.当有很多项目同时执行时，分享稀有资源可能会带来部门之间的问题1.项目结束后，项目成员无“家”可归2.资源使用效率不高，存在资源重复现象3.项目间缺乏信息交流与共享项目组织结构的选择职能型组织结构：适用于规模较小、以技术为重点的项目，不适用于时间限制性强或要求对变化做出快速响应的项目项目型组织结构：适用于企业当中包括许多相似的项目，如建筑公司承建多个建筑项目；规模大、工期长、技术复杂、重要程度高的项目矩阵型组织结构：适用于技术相对复杂，需要利用多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职为项目工作，特别是几个项目需要共享人员时项目管理办公室：项目执行组织设立的用于集中管理和协调组织内多个项目的机构项目经理项目管理办公室目标和重心关注事先确定好的项目目标项目群，