搜索
第七讲项目组织与团队建设责任好比河床,自由好比河床上的激流,人最大的悲哀,就是没有使命感,没有责任！了解项目组织的类型和特点理解项目经理的权力和责任理解项目团队的概念以及如何建设和管理项目团队了解项目人力资源管理一、项目组织“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”—————[美]HaroldKoontz组织三要素目标人员工作关系为什么需要组织？目标约束委托组织人员摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”《出埃及记》第18章组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz组织过程工作划分工作归类形成组织结构工作归类的方法按简单数量进行归类按时间进行归类（轮班制）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按地区进行归类(REGIONALMANAGER)按产品进行归类(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顾客进行归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进行归类(MARKETDIVISION)按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY)矩阵组织（职能和产品归类的折中）临时性归类（二）项目组织规划编制项目组织是指为了完成某个特定的项目任务由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。项目组织规划就是把项目组织的目标任务分解为角色和责任，再将其分派给个人或团队，他们可以属于项目实施组织内部——常属于某个具体的职能部门，亦可属于外部的个人或组织。项目组织规划编制的原则⑴目标性；⑵经济性；⑶层次性；⑷管理幅度；⑸责权利一致；⑹业务系统化；⑺时限性；⑻项目组织与母体组织一体化。整体性原则目标统一原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则精干高效原则集权与分权结合原则权责对等原则稳定性与适应性结合原则均衡性原则项目组织设计原则组织规划的依据•项目同环境的联系•组织联系、技术联系和个人之间的联系；•人员需求•制约因素母体组织的组织结构；集体协商条款，与其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系；项目团队成员的工作习惯；预期的人员分配，项目的组织规划常会受到专业人员的技术和能力的影响等。项目组织的工作内容•聘任项目经理；•明确责任范围；•组建合作型项目组；•制定每名关键人员的权利、责任与任务和绩效评定；•明确项目组织与职能组织的关系；•培训；•组织文化。组织规划的工作成果A组织结构图•职位说明书•组织手册职员职员职员部门组织的特点•目的性•专业化分工•依赖性•等级制度•开放性•环境适应性职责分配--客户或委托人--公司决策机构--项目经理--综合办公室--专家--人力资源部人员配置管理计划人员配置管理计划描述了项目组织在何时以何种方式增加和减少人员，即需要具体地描述出在项目各阶段所需人员的类型和数量。人员配置管理计划通常包括资源直方图——表示随着时间分配，项目的资源数量的柱状图。•目标的一致性和管理的统一•有效的管理幅度和层次•责任和权利要对等•要合理分工和密切协作•集权与分权相结合•纪律和秩序•团队精神怎样才算一个合理的组织？影响管理幅度和层次的因素•工作能力•工作内容和性质•工作条件•工作环境项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目管理组织的特点通常为任务而设拥有多种技能没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够（四）项目组织要避免的问题选错人；项目组织过于刚性；在错误的管理层次解决问题；责任划分不清；对客户、委托人或公司决策机构的角色划分不清；项目组织过于庞大；项目组过多。项目管理的组织形式1、请在座各位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图3、说明项目组织与企业组织的关系项目管理的组织形式•职能制组织形式•项目式组织形式•矩阵制组织形式•网络制组织形式职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能式项目组织⑴优点：l在人员的使用上具有较大的灵活性；l具有专业化的好处；l相同职业特点的专业人员在一起，减少了重复工作；l项目成员在知识和技能上拥有交流进步的工作环境；l职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；l技术专家可以同时被不同的项目使用；l工作效率高，尤其对重复性工作的管理有效。⑵缺点:l项目利益往往得不到优先考虑；l责任不明确，协调混乱，使部门间协作代价增大；l职能部门工作面向本部门活动，不是出于整个项目利益；l出现问题反应缓慢；l职能经理沟通、协调困难；•不是面向客户，不重视客户需求。项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调项目式组织l在项目型组织中，所有的人都按项目分工，项目经理全面控制和管理，向客户负•责，注重用户需求；l项目经理有最大的自主权，控制整个项目资源；l目标单一，项目成员精力集中，团队精神得以充分发挥；l决策与响应速度加快；l命令协调一致（只有一个上司）；l组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活；l上下沟通途径简捷，避免失真与错误；l项目成员选拔而来，具有高知识和相应技能。l要汇集或招聘人才，不适于人才匮乏或小型的企业；l由于项目各阶段的工作重心不同，人员忙闲不均；l资源重复，设备和人员不能在多个项目间共享；l对人力资源要求高；l内部依赖关系强，但与外界沟通不利；•项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。⑵缺点⑴优点弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调矩阵组织结构比较：组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？案例1老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。案例2张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。POWER正式组织与非正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”。非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织。问题：1、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？正式组织与非正式组织相容吗？非正式组织的积极性•满足员工部分需要•增强合作精神•互相帮助•规范行为非正式组织的消极性•目标冲突•一致性压力•影响变革如何利用非正式组织？二、项目利益相关者和项目经理（一）项目利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界项目相关者参加或可能影响项目工作所有个人或组织。•顾客:项目产品的接受者•消费者:项目产品的使用者•业主:发起该项目的人•合伙人:项目的合作者•提供资金者:金融机构•承包商:为项目组织提供产品的组织•社会:司法、执法机构、社会大众•内部人员:项目组织的成员（二）项目经理项目经理就是项目的负责人！项目的领导人！•领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人•领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程项目经理的必备观念•竞争观念•团队观念•风险观念•时间观念•效益观念•法制观念智者不惑仁者不忧勇者不惧领导核心素质项目经理的职责•项目经理的对外职责l成功实现项目目标，争取客户的最大满意度；l不断开拓团队生存的外部空间；l负责对外谈判；l收取客户支付的费用。项目经理的职责•项目经理的对内职责•确定项目目标•组织项目团队，搞好团队建设•报告工作意图•制订计划，严格执行•监控并报告项目进展和存在的问题•建设项目团队•