第三章 软件项目人力资源管理

第三章软件项目人力资源管理学习目标1．了解项目中人力资源管理的重要性2．了解团队建设中存在的问题3．熟悉团队的建立和发展过程4．理解激励理论及激励要素5．理解项目中沟通的重要性6．熟悉项目中冲突的来源以及解决问题的策略什么是项目人力资源管理？项目人力资源管理就是通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中而融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并作相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持项目目标的实现。第一节人力资源管理的重要性间于天地之间，莫贵于人。——孙膑治国之道，务在举贤。——孔明凡事皆须务本，国以人为本。——李世民优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克案例1：人力资源是第一资源（从孔子到现代领导）！3.2项目团队建设定义：项目团队是一组为实现一个共同目标而协同工作的个体成员，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。1、项目团队的特点团队是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。具体说来，软件项目团队具有以下特点：•（1）工作自主性要求高。•（2）崇尚智能，蔑视权威。•（3）成就动机感强，追求卓越。•（4）知识创造过程的无形性。2、团队核心与团队精神团队的核心是共同承诺，共同承诺就是共同承担集体责任。项目团队的团队精神应该包括下述几个方面：•（1）高度的相互信任•（2）强烈的相互依赖•（3）统一的共同目标•（4）全面的互助合作•（5）关系平等和积极参与•（6）自我激励和自我约束分析：《团队精神》：1＋1＝2？人多真的力量大吗？德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验？一个真正的团队应该是绝对无条件服从上级命令的，不允许有个人主张，甚至做事方式也要与组织保持一致？3、项目团队发展成长的过程在许多项目中，从未在一起工作过的人被分配到了一起。为成功实现项目团队的目标，必须使得这些团队成员发展成为一个有效率的团队。为什么要进行团队建设？因为项目需要团队的共同努力-------该团队的力量远不止各部分之和；一支运转良好的项目团队通常可以产生远远超出单个成员的生产效率。团队的形成是有一个过程的，一般要经历4个阶段。（1）形成阶段（2）震荡阶段（3）正规阶段（4）表现阶段建设优秀团队的具体实例案例一：人才配置范例：优秀的唐僧团队案例二：诺基亚如何建设优秀团队第三节团队的激励激励是影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。在管理学中，激励是指管理者促进、诱导下属形成动机，并引导其行为指向特定目标的活动过程。激励机制在团队建设中十分重要。如果一个项目经理不知道如何激励团队成员，便不能胜任项目管理工作。案例3：兔子与胡萝卜的故事，看完故事，请大家分析一下，兔王应该怎么做？1、激励理论A、马斯洛的需要层次理论•（1）生理上的需要。•（2）安全上的需要。•（3）感情上的需要•（4）尊重的需要。•（5）自我实现的需要。B、双因素论20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。2、激励因素激励因素是指遇到一个人努力工作的东西或手段。激励因素可以使某种报酬或者鼓励，也可以使职位的赏钱或者工作任务和环境的变化。物质激励和精神激励相结合•（1）．创建适合企业特点的企业文化•（2）．制定精确、公平的激励机制•（3）．多种激励机制的综合运用3、团队激励与组织凝聚实例案例41、联想集团的多跑道、多层次激励机制2、摩托罗拉公司重视职工培训3、文化激励4、自报家丑•A、多米诺皮扎饼公司•B、ABC租车公司第四节团队的冲突与沟通管理案例：某年，在一个企业中，由于业务渠道的增加，企业决定改进现有的自动化业务管理系统，于是定下了一个项目，项目组由来自两个部门的人员组成，一组人来自业务部门，由业务组长A带领，一组人来自IT部门，由IT组长B带领。业务组长A向他的部门经理C汇报，IT组长B向其部门经理D汇报。然后G是整个企业的GeneralManager(GM)，B被指定为该项目的ProjectManager。项目的期限是4月1号到7月1号，7月1号新系统交付。随着时间的推进，冲突产生了，到了5月下旬，B（PM,来自IT组）发现A（业务组长）提供的需求仍然十分模糊并且不确定。于是两个人就此事要展开讨论并且解决之。4.1团队的冲突管理一、冲突的概念冲突是双方感知到的矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。二、冲突的来源在项目管理中，冲突无时不在，从项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为：人际冲突、群体或部门冲突、个人与群体或部门之间的冲突以及项目与外部环境之间的冲突。冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：1.沟通与知觉差异。2.角色混淆。3.项目中资源分配及利益格局的变化。4.目标差异。三、冲突的处理20世纪40年代以来，冲突被普遍认为是有害无益的，强调管理者应尽可能避免和消除冲突。但近些年，这种观念有了很大的改变，人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理性，认为冲突并不一定会导致低效，建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面，提高企业效率。布莱克、穆顿、基尔曼和托马斯这些研究人员描绘了五个处理冲突的模式：1、回避或撤退2、竞争或逼迫3、调停或消除（圆滑）4、妥协5、面对案例分析：1、案例5：亚通网络公司2、案例6：课堂讨论4.2团队的沟通管理卡内基:一个人的成功15％取决于“智慧”、“专业技术”和“经验”，85％取决于良好的人际关系和沟通。案例：美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。案例：哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。拿破伦.希尔:沟通是一门生存的技巧。案例7：沟通失败的案例•问题•1、交流中的问题有哪些？•2、凯茜应该怎么做？•3、你认为乔要做什么？•4、凯茜和乔怎样处理这种情况会更好？•5、为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做？分析：这个交流,最大的问题就是没有有效的沟通.凯茜作为项目经理,在这段描述中可以看到比较多的问题:1)调整沟通态度待调整.当项目组成员主动来沟通时,项目经理如果手中的时不是很急迫,可以放下手头的工作,目光移向组员,与之沟通,解决成员的实际问题.2)项目未与组员做详细沟通•“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。•整个项目的目的和大家的责任,最好在项目开始前就跟组员做正面沟通,让大家能理解该项目,并承担自己的责任.3)对项目没有总体规划•根据实际工作的需要,对整个项目做好时间安排,并列出项目进度表.将报告需要的数据\内容等,分配给各负责的组员,并确定提交时间,安排在写总体报告前,或自己提前完成,这样凯茜就不必在第二天就要提交报告时,才发现数据不全.4)项目经理未做项目跟进工作凯茜只忙与自己的手头工作,却未对各组员做更多沟通,不了解各成员在各自负责的工作中,到底做到什么程度.5)放权,信任下属乔声明道:...而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告你像与我提供的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。项目经理的不信任,严重导致乔工作不积极.6)项目规划中,工作责任分配不均.这可能是上面的原因造成的,凯茜忙得不得空闲,乔却只考虑联赛.7)缺乏与客户实际的沟通工作已开始了3个星期,对用户的需求还不太清晰,只知道可能会用..乔:1)可与项目经理电话预约时间讨论2)凯茜未用自己提交的数据时,可以与她沟通,了解未使用自己提供数据的原因,从而改进自己的工作阅读文章《沟通是成功项目管理的必由之路》掌握下面问题：1、沟通的重要性2、沟通的技巧3、沟通的计划编写