第三章-项目组织

PM项目管理ProjectManagement第三章项目组织与项目经理2019/9/62PMPM项目管理第三章项目组织3.1项目组织概述•1.概念理解•“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。－〔美〕HaroldKnootz2019/9/63PMPM项目管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”———————[美]HaroldKoontz2019/9/64PMPM项目管理•组织的形成过程工作划分工作归类形成组织结构2019/9/65PMPM项目管理项目组织的特征1.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性4.项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够5.强调团队的协作2019/9/66PMPM项目管理业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等全团队管理项目组织团队管理模型2019/9/67PMPM项目管理确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织结构的设计2019/9/68PMPM项目管理目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理幅度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织设计的原则2019/9/69PMPM项目管理3.2项目组织结构•直线职能型组织形式•项目型组织形式•矩阵型组织形式–弱矩阵–均衡矩阵–强矩阵第三章项目组织一、职能型组织结构雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次2019/9/611PMPM项目管理优点：①人员使用灵活；②技术专家可同时被不同项目使用；③同一部门专业人员易于交流知识和经验；④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持；⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径；⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。2019/9/612PMPM项目管理缺点：①不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑；②工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的；③责任不明确；④与客户沟通较困难；⑤成员的积极性不高：临时抽调；⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目2019/9/613PMPM项目管理案例：①“如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。②“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反驳道。………………二、项目型组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次职能部门2019/9/615PMPM项目管理项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。特点：①集中决策，分散经营——总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；②项目经理对成员有完全的控制权；③项目组织类似于总公司下的分公司；2019/9/616PMPM项目管理优点：①项目经理对项目全权负责；②目标明确单一；③沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通；④成员全职——项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。⑤决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；⑥结构严谨，权责明确，利于统一命令；⑦能充分发挥团队精神；2019/9/617PMPM项目管理缺点：①资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置；②不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；③成员聘用时间长；④对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；⑤项目结束后成员安排困难；应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目三、矩阵型组织组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次2019/9/619PMPM项目管理矩阵式组织结构——在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。最大的优点：改进了项目经理对资源的控制适用：日常运营业务，项目开发工作；尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效划分：根据直线职能制和项目制的混合程度——①弱矩阵型组织②均衡矩阵型组织③强矩阵型组织雇员雇员雇员P雇员P雇员雇员雇员P雇员雇员项目协调直线部门直线部门总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门弱矩阵型组织直线职能型组织的色彩较多，项目团队临时性强，不正规，无明确项目经理均衡矩阵型组织两种体制相对均衡，从参与成员中任命一名项目经理，赋予一定权利雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门项目经理总经理职能经理职能经理职能经理直线指挥部门项目经理项目经理强矩阵型组织结构总经理职能经理职能经理职能经理项目管理办公室雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目协调直线部门直线部门直线指挥部门项目经理项目经理项目经理项目经理直接受组织最高领导下指令，是专职的且有很大权力2019/9/623PMPM项目管理优点：①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才；③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。④反应快速灵活。⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。2019/9/624PMPM项目管理缺点：①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；④违反统一命令原则应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。2019/9/625PMPM项目管理组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织结构造成的项目管理特征2019/9/626PMPM项目管理项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构职能型项目型矩阵型因素项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中3.3项目组织结构的选择2019/9/627PMPM项目管理案例•某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。•问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？2019/9/628PMPM项目管理案例的分析过程项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部2019/9/629PMPM项目管理案例的分析过程（续）项目主要任务组织单位测试操作程序质保部编写应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部2019/9/630PMPM项目管理•完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用职能型，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；•同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；•可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场。•该公司应任命项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。2019/9/631PMPM项目管理3.4项目经理项目经理的角色与职责1．项目领导者/决策人2．项目计划者/分析师3．项目组织者/合作者4．项目控制者/评价者5．项目利益协调人/促进者2019/9/632PMPM项目管理项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图2019/9/633PMPM项目管理项目经理技能要求项目经理的概念性技能项目经理的人际关系能力项目经理的专业技能项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风2019/9/634PMPM项目管理3.5项目团队项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性♣目的性♣临时性♣渐进性和开放性♣注重团队精神与合作♣接受双重领导2019/9/635PMPM项目管理项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段解散阶段2019/9/636PMPM项目管理形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。2019/9/637PMPM项目管理震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。2019/9/638PMPM项目管理规范阶段此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。2019/9/639PMPM项目管理辉煌阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。2019/9/640PMPM项目管理团队精神的内涵♣高度的相互信任♣相互依赖性♣统一的共同目标♣全面的互助合作♣平等的关系与积极的参与2019/9/641PMPM项目管理团队凝聚力团队的目标结构信息沟通状况团队规范的性质团队规模的大小团队的领导方式团队与外部的关系团队的地位成员的个性特征影响团队凝聚力的因素2019/9/642PMPM项目管理一个小故事的启示•一位教授精心准备一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次