第三章工程项目组织管理

我国工程项目管理基本问题1.基本问题：（1）涉及工程项目管理制度和组织方面的改革基本上不成功。监理制度、合同管理制度、工程承包制度、招标投标制度等并没有取得预期的效果。国际惯例失效。（3）项目是腐败的重灾区，造成了许多社会问题。（2）我国工程承包市场混乱，人们不讲法律和规则，普遍行为不端、不规范，缺乏本领域应有职业道德，敬业精神，基本的社会责任心和历史责任心。（4）项目失控现象十分严重，质量、进度和工期问题很多。“献礼工程”、“豆腐渣工程”，短命工程。（5）我国的项目管理理论、方法、计算机硬件和应用软件基本上与国际先进水平接近，但项目管理实际状况很差，成功率很低。2.问题的原因：组织和人的问题（1）政府行政管理和投资管理体制对工程项目管理直接影响。（2）我国传统文化人的问题，文化的问题。（3）现代社会人们的价值追求影响。（4）其他问题：权力与责任不平衡，组织责任不连贯；现代管理理论和方法的适宜性问题；项目中的控制手段问题；法律制度不够完善，以及“有法不依，执法不严”的问题等。现代中国社会问题的最大难点不是体制，而是文化的败坏。第三章工程项目组织管理•第一节概述•第二节工程项目的组织机构•第三节工程项目实施的组织模式第一节概述•组织：•名词，指组织机构。•动词，指组织工作（或行为、活动）。•工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。第一节概述•一、工程项目组织的必要性•1、工程项目的建设过程非常复杂，会产生许多的交界面•2、实施过程中的矛盾只有通过有效的组织协调才能加以缓和•3、工程项目建设过程中要合理有序地组织工作第一节概述•二、工程项目管理的组织制度•1、项目法人责任制：投资所有权和经营权分离，对项目规划、设计、筹资、建设实施直至生产经营，以及投资保值增值和投资风险负全部责任，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制第一节概述•二、工程项目管理的组织制度•2、项目法人责任制、工程承发包制、招标投标制和合同管理制的密切结合，对提高我国工程项目的管理水平有着重要的意义第一节概述•三、工程项目组织机构的设置原则•1.任务目标原则•2.管理跨度原则•3.统一指挥原则•4.分工—协作原则•5.精干高效原则•6.责权利相对应原则第二节工程项目的组织机构•工程项目的组织机构是按照一定的活动宗旨（管理目标、活动原则、功效要求等），把项目的有关人员根据工作任务的性质划分为若干层次，明确各层次的管理职能，并使其具有系统性、整体性的组织系统。第二节工程项目的组织机构•一、甲方组织机构•1.指挥部制•2.建设单位自组织方式•3.交钥匙管理方式•4.工程建设监理制第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•1.混合工作队式•2.部门控制式•3.矩阵式•4.事业部式•5.工程项目组织机构的选择思路第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•1.混合工作队式第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•1.混合工作队式•1）特点•2)适应范围•3)优点•4）缺点第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•2.部门控制式第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•2.部门控制式•1）特点•2)适应范围•3)优点•4）缺点第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•3.矩阵式第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•3.矩阵式•1）特点•2)适应范围•3)优点•4）缺点第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•4.事业部式第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•4.事业部式•1）特点•2)适应范围•3)优点•4）缺点第二节工程项目的组织机构•二、乙方组织机构•5.工程项目组织机构的选择思路补充：新的项目组织形式及其存在的问题1.新的项目组织形式（1）组织形式演进经历：“稳定---不稳定---高度动态----无序－虚幻的”的过程：线性组织（独立的项目组织，企业组织）是稳定的；矩阵式组织是不稳定的；网络式组织是高度动态的；虚拟组织是虚幻的。更大范围的跨企业和跨地域的组合。（2）扁平化项目组织采用矩阵式组织，管理跨度的概念转为“协调跨度”。传统的理论：跨度越大，强度越低。大跨扁平的项目组织优点和问题：管理成本低；分权；信息反馈快，效率高；包容性大。（3）网络式项目组织如项目管理研究所的运作（4）虚拟组织－－跨空间的项目组织1）虚拟组织就是指两个以上的在法律意义上独立的公司、机构和（或）个人，包括供应商、制造商、开发商和客户，为迅速向市场或用户提供某种产品和服务，组成的一种临时性的、非固定化的相互信赖、信任、合作的组织联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部管理系统。参与单位提供各自的核心能力进行横向或纵向的合作，而不必通过固定的组织形式实现组织的功能。他们的合作关系是动态的。一旦目标实现、产品或项目生命期结束，虚拟组织自动解散或重新开始新一轮的组合运作过程。2）虚拟组织中的成员可以遍布世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。它按照平等的原则组建，成员之间是平等合作的伙伴关系，在信任的基础上实现知识产权、技能和信息资源的共享。3）组织成员的协调是通过信息和通讯系统实现的。互联网技术、计算机技术以及电子商务技术等是虚拟组织的技术平台，推动了虚拟组织的发展。4）虚拟组织实现目标的方式是通过提供各自的核心能力和资源的优化配置，优势互补。迅速形成各专业领域中的独特的竞争优势，以低成本和最快的速度对市场做出反应，完成单个企业难以承担的项目虚拟组织的应用例如虚拟设计工作室：上海分部巴黎分部纽约分部伦敦分部东京分部业主（南京地铁总公司）投标人（阿尔斯通公司）机车设计信号系统开发制造商运输谈判企业A企业B企业C研究设计供应生产销售企业D顾客虚拟项目组织2.新的项目组织形式的优点和存在的问题（1）优点1）组织结构无层级或扁平化，允许各组织成员在适当层次上自主决策，使组织决策高效率，缩短项目时间，提高服务质量，实现低成本运作，快速反应，增加灵活性，可以迅速占领世界范围内的市场2）通过现代信息和通讯技术，实现信息和知识共享，实现智力资源和信息资源的的全球化。3）可以使用位于全球不同地域的资源，实现资源配置的最优化。4）组织成员在组织中地位完全平等，共同承担风险，互惠互利。这样能高度的相互信任和相互依赖，组织运作更加民主化。5）通过动态的组织结构和灵活的合同策略使组织有高度的的灵活性和活力。（2）新项目组织存在的问题1）组织的控制力较弱。2）由于通过信息技术无法获得的软信息容易使信息反馈失真和项目失控。3）现代项目组织的管理者需要花更多的时间在组织成员之间的协调与沟通上。在应如何评价组织的管理业绩、如何对管理者进行激励、以及如何与其它组织成员共同工作从而提高组织整体效率等方面还存在许多问题。（3）新的项目组织的应用条件1）用于高科技，需要大量知识和技能的项目。2）现代信息手段的使用。3）人的素质的提高。自律和诚实信用，需要非常完善的信用机制。4）现代组织的顺利运行需要组织成员在运行程序、管理规范、信息系统等方面协调统一，需要周密的程序、精确的预算、报告系统、有效的管理系统和管理的规范化；要求不同的组织成员之间实现过程和系统的集成。第三节工程项目实施的组织模式•工程项目实施的组织模式就是通过研究工程项目的承包方模式，进而来确定工程项目合同的结构。第三节工程项目实施的组织模式•确定承包方式和合同类型时，应考虑：•1.工程项目的工艺技术水平•2.国家的整体利益•3.建筑企业组织结构•4.工程项目设计占主导地位的程度•5.工程项目的工期要求•6.工程项目的可知可控程度•7.当时当地的经济、社会、政治环境•8.业主和承包商的意愿第三节工程项目实施的组织模式•一、平行承发包模式•二、设计/施工总承包模式•三、项目总承包模式•四、承包联营模式•五、CM承包模式几种承发包模式的比较表表2序号名称投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调1平行承发包每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量叫大。业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利。这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用。因此，在广州机场航站楼项目上不可能采用。4.几种承发包模式的比较2施工总承包以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。因此，在广州机场航站楼项目上不可能采用。项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。对施工总承包单位的依赖较大。业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主十分有利。在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理十分不利。业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。序号名称投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调3施工总承包管理Ⅰ某部分施工图完成后，由施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由施工总承包管理单位负责，由业主批准，业主方的招投标及合同管理工作量减少，对业主有利。与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。4施工总承包管理Ⅱ同3但由于业主方与分包商签约，加大了业主方的风险（任何签约方都会承担风险）。同3同3尽管所有分包合同的招投标、合同谈判等工作都由施工总承包管理单位负责，但由于是业主签约，势必加大业主方的合同管理工作。与分包商的合同由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。序号名称投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调5CM/Non-Agency类似施工总承包管理，施工合同总价不是一次确定，而是有一部分完整图纸确定一部分，合同价的确定较有依据。CM单位与分包商的合同价向业主公开，不赚总包与分包之间的差价。在设计阶段采用价值工程方法，向设计提合理化建议，挖掘节约潜力采用GMP模式，大大减轻了业主在投资控制方面的风险。采用“FastTrack”快速路径法，设计与施工充分搭接，有利于缩短工期。这是CM模式的基本出发点。通过在设计阶段提合理化建议，减少了在施工阶段因修改设计给工程造成的延误。CM招标的时间不依赖于设计图纸的完成，可以提前。实现了在设计阶段设计与施工的结合与协调，有利于提高工程质量。对分包商的质量控制由CM单位负责。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对