五凌电力“四集三化”管控模式的实践与思考

龙源期刊网五凌电力“四集三化”管控模式的实践与思考作者：吴建纲曾建军来源：《管理学家》2019年第14期[摘要]随着我国电力体制改革的不断深入和新技术的迅猛发展，电力企业的传统管理理念与管控模式已难以满足现代企业发展需求，五凌电力有限公司（简称五凌电力）审时度势，经过二十多年的不断改革、探索与实践，逐步建立了行业领先和具有五凌特色的“四集三化”管控模式，有效防控了经营风险，实现了资源的优化配置，提高了企业的管理效率和市场竞争力。本文就五凌电力“四集三化”管控模式的由来、内涵、经验、效益等方面进行了深入探讨和研究。[关键词]四集三化创新集约型管控模式中图分类号：F407.61文献标志码：A20世纪90年代，我国改革开放向纵深推进，市场经济建设蹒跚起步，在这一特殊时期，五凌電力注册成立。自诞生之日起，五凌电力以争做发电行业改革排头兵为己任，顺应改革发展的潮流，主动作为，成功争取到国务院授予的沅水流域开发权。作为国内最早进行流域水电梯级开发的两家公司之一，五凌电力注入资本金仅4亿，而开发建设五强溪电厂（母体电厂）耗资近90亿，背负了大量的银行贷款，每年仅支付利息就高达好几亿，加之当时电力过剩，销售收入深受影响，企业经营压力巨大，工资发放都存在困难。为了摆脱困境，谋求企业的长远发展，五凌电力义无反顾地突破旧观念和旧体制的束缚，提出“新厂新办”，在国内首次推行“生产区进山，生活区进城”的办厂模式，并以“人员精简高效”为切入点，开始全面推行改革。五强溪电厂1994年正式成立时，人员编制控制在450人，不到传统模式的三分之一。后续通过“机电合一、运维合一、集中控制”和“远程集控、无人值班、少人值守”等管理和技术创新，五强溪电厂目前员工仅60余人，为精干主业快速发展奠定了坚实的基础，成为国内发电企业改革创新的范本，成功将管理经验打造成标杆并推广至沅水流域的其他电厂。随着沅水流域水电滚动开发完成，五凌电力开始步入跨省区发展风电、光伏等新能源的发展新历程。在新的发展形势下，五凌电力面临项目点多面广、管理难度大等问题，对公司管控模式和管理手段、方法提出了新的更高要求。为了解决面临的新问题，五凌电力不断改革、探索与实践，总结和提炼了一套适合企业经营发展的新管控模式——“四集三化”模式，即以管理标准化、信息化、精细化为支撑的集中经营、发电集控、财务集约和采购集成，将各种管理要素高度集中，集约化管理，通过控员、扩大规模、增产、增效，有力推动了企业的改革与经营发展。龙源期刊网二十多年来，通过不断深化改革和管理创新，五凌电力在发展建设、生产运营等方面取得了长足的进步，目前公司在运总装机容量750万千瓦，清洁能源装机容量和盈利能力稳居湖南发电企业之首，企业集约化管控居国内同行业先进地位。一、“四集三化”管控模式的内涵“四集三化”管控模式是五凌电力在二十多年管理过程中不断探索、实践、总结和提炼形成的精髓，是一个有机整体，相辅相成，缺一不可，共同促进提升，其中“集中经营”是核心，“发电集控、财务集约、采购集成”是抓手，“标准化、信息化、精细化”是支撑。（一）集中经营五凌电力本部是经营管理中心，集战略规划、经营决策、管理统筹、资源配置、营销调度等任务于一体，实现人、财、物高度集中管理，为各基层单位提供强力支持。各基层单位主要履行安全生产、项目建设、周边关系协调、队伍管理等职责，既是成本中心也是利润中心，常规水电厂实行“12345”车间式管理，即1栋综合楼、2个部门、3个厂领导、4个中层干部、50名左右员工，分子公司、新能源事业部及火电企业实行授权管理。通过集中经营，公司机构精简、人员精干，减少了企业管理的幅度、强度及管理层次，简化了关系，提高了效率，降低了成本。（二）发电集控发电集控，即集控型生产发电系统。五凌电力从1994年五强溪电厂首台机组投产实行“机电合一”运行值班模式，到1999年的“无人值班、少人值守”模式；从2010年3月成立公司发电集控中心，正式启动远程集控建设，再到2014年12月常规水电厂全部接入集控中心，实现“远程集控、无人值班、少人值守，夜间关门运行”。公司水电厂运管模式实现蜕变，前后付出20多年的不懈努力，克服了筹建时间短，水电厂跨流域、跨地域、跨调度，接入厂站多、机组台数和类型多等一系列问题。目前，五凌电力集控中心控制电厂12个，受控机组54台，受控装机容量466万千瓦，是国内实际控制电厂个数和机组台数最多的集控中心。直接减少定编近百人，集控实际应用处于国内领先水平。连续8年未发生不安全事件，近8年水库优化调度累计增发电量62.7亿千瓦时。借鉴水电集控运营的成功经验，五凌电力按照以“省为实体”和“集中监控、区域维检、场站安保”的原则，规划建设新能源生产运营中心。2017年，长沙新能源生产运营中心全面建成，形成了集“水、风、光”三电一体的运营平台，对国家电投集团公司（简称集团公司）区域新能源生产运营中心建设起到了良好的示范作用。（三）财务集约财务集约，即集约化财务共享系统。五凌电力在2002年率先开展了财务集中管控模式研究探讨，并在实践中不断完善，2010年以后，逐步形成了“三统一、七集中”财务管控模式，龙源期刊网并在集团公司推广应用。财务集中后，财务人员管理实行委派制，公司直线管理所属各单位财务人员，统一任免调配；多年来，公司财务人员总数未超过百人，直属12家电厂仅设财务负责人1人，会计4人，稽核2人，出纳2人，较集中前减少定员15人。电厂不设财务机构，设置报账员岗位，仅负责税务、报销与结算审核、预算管理、经营分析等日常业务管理，不负责报表与账务处理，强化了财务在现场生产、经营、税务等关系中的协同作用；考虑到公司发展中基建项目和区域管理需要，向分、子公司委派财务总监，推行分子公司“财务小集中”。2015年12月开始公司研究策划建设财务共享系统，2017年正式投运。财务共享系统以ERP信息技术为依托，以流程处理为核心，以优化组织结构、规范流程、提高流程效率、降低运营成本、创造财务管理附加值为目的，以市场化的视角为内外部客户提供专业化服务的管理模式，实现了战略财务、共享财务、业务财务三位一体，进一步提升了企业的经营管控与风险防范能力，为集团实行区域化财务管控提供了借鉴。（四）采购集成采购集成，即集成式物资采购系统。在采购集成模式下，所有采购业务全部由公司统一管理，实行电子化采购和流程在线监控，并提供专业化服务。招标采购管理按照“招标、评标、定标”三权分离。物资采购按分区、集中、批量的原则实施，用料单位仅在危化品、地材、零星加工件等少量特殊物资的采购方面拥有自购权。按照决策、监督、实施“三分离”原则，通过优化体系建设、搭建信息化平台、创新管理方法、规范管理行为等措施来实现公司采购业务的集约化，确保物资采购体系运转安全、高效。创新管理方法，在黔东火电厂和五强溪等水电厂建立了智能化无人值守自助仓库，实现了全天候24小时自助领料。充分利用集约化管理优势和ERP物资管理平台，建立厂商寄售、厂家代储、厂际联储三位一体的综合储备体系，有效降低库存。通过物资集成，近三年公司公开招标率和采购集中度均保持在99%以上，招标及物资采购成本年均分别下降15%和13%，为公司带来可观的经济效益。（五）标准化、信息化、精细化以信息化支持标准化，以标准化促进信息化，实现管理精细化。标准化、信息化、精细化是五凌电力“四集三化”管控模式有效运行的三个支撑。强化标准化建设，不断健全完善管理标准、技术标准、工作标准及标准化制度、流程体系，以流程管理为基础，实行制度、标准、风控、绩效等多体系的统一管理。通过明细标准达到用制度、标准管权、管事、管人、管财的目的。加强信息化建设，采用先进的信息技术，提升管理效率，公司先后完成了4大类30余个信息应用系统建设，将公司业务与信息系统融合，有效支撑管控落地。积极引入“云、大、龙源期刊网物、移、智”等新技术，建设大数据云平台，开展生产智能决策系统与水电建设数字化工程示范项目建设，提升企业信息化管理水平。坚持“高标准、严要求、创一流”规范管理行为，实行“精细化”管理，按照“业务表单化、表单流程化、流程信息化”要求，切实抓好细节管理、过程管控和闭环改进。制定制度的同时，同步设计流程，运用简明、配套的表单化设计，将日常工作做得更加清晰规范，提高制度流程的应用价值，实现制度管人、流程管事，促进管理效率提升，提高公司精细化管理水平。二、“四集三化”管控模式的成效（一）经济效益五凌电力在推行“四集三化”管控模式后取得了可观的经济效益：集中经营方面，理顺了本部与下属单位的管理界面，精简了人员，降低了人工成本，集团下属常规水电厂实际人员压缩至不到集团公司定员的60%，每年可降低人工成本超1亿元；发电集控方面，水电厂弃水损失电量大幅减少，近8年水库优化调度累计增发电量62.7亿千瓦时，创造增收约20.48亿元；物资集成方面，近三年招标价格较预估价年均下浮15%以上，物资采购价格较同期市场均价下浮13%以上；财务集中方面，资产负债率连续8年下降，从2011年的90.42%降至2018年底的71.3%。公司各项经营成本明显降低，公司管理费用和关联交易额度逐年下降。（二）管理效益通过“四集三化”的管控模式，精简管理机构与人员，减少了企业的管理层级，缩短管理链条，提高了企业管理效率和市场竞争力，全员劳动生产率处于行业领先水平，提高了企业运营效率。在集中经营管控模式下，通过信息化手段将制度、流程固化，在人、财、物的管理上实行三权分立，依靠制度管事管人管权，坚持审计无禁区，多手段防控风险，多年来，五凌电力没有发生任何违法违纪案件，确保了干部的健康成长，实现了员工与企业的共同发展，增强了企业风险防控能力。短短二十多年，五凌電力发展从单一水电到水、火、风、光并举，从湖南走向全国12个省，走向国际，在运总装机容量753万千瓦，清洁能源装机规模稳居湖南发电企业首位，推动了企业快速稳定发展。（三）社会效益五凌电力大胆探索和创新，发电集控模式为国内首家实施，财务共享模式为集团二级单位首家实施。集约化管理方面的率先尝试与成功经验，吸引了行业内外众多兄弟单位前来学习借鉴，成为湖南乃至全国发电企业集约化管控的典范，较好地发挥了示范引领作用。三、“四集三化”管控模式的思考龙源期刊网五凌电力“四集三化”的管控模式是管理思想、管控方式的变革与创新，是管理创新和技术创新的高度融合。重新审视“四集三化”管控模式，思索该模式能够在五凌电力获得成功的深层次原因，主要有如下几点：（一）创新是企业的生命创新是企业的不竭动力，企业唯有不断创新才有持久的生命力，才能充满生机与活力。回顾二十多年的发展历程，五凌电力的发展史就是一部管理创新的奋斗史，始终贯穿着科学发展观的思想，在有效继承的前提下敢于对传统的管理方式进行改革与发展。不断寻求适应市场需求的新的管理方式和管理方法，坚持以人为本，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新等有机结合起来，建立一套行之有效的激励与约束机制，激发企业内生动力，增强企业活力，促进企业高效有序运转。（二）集约化、专业化是提升管理效能的前提集约化、专业化是企业发展强大的必由之路，要求企业决策者、管理者上下同心、心无旁骛、专心致志，久久为功，才能将企业做大、做强、做优，使之成为行业中的佼佼者。多年来，五凌电力始终保持战略定力，只涉足一个行业即能源行业，只生产一种产品即电能，坚持集约化、专业化发展方向。短短二十几年，从五强溪一个电厂发展成为水、火、风、光、并举，装机规模达750万千瓦的大型综合能源发电企业，产业分布在湘、黔等12个省（市），独领湖南发电企业风骚。（三）新技术应用是提升管理效能的核心科学技术是第一生产力。当今世界，科学技术迅猛发展，一个企业如果不能及时了解掌握运用新技术，仅靠传统管理方式经营，是难以长久地生存下去的，更谈不上发展