第三章工程项目范围管理

第三章工程项目范围管理第一节概述一、项目范围管理的概念项目范围管理(projectscopemanagement)是指对发包人和承包人共同约定的有关项目工作范围的定义、确定和变更等管理工作。项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。二、项目范围的确定在项目初期，应明确界定项目的范围，并提出项目范围说明文件，作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。项目范围确定所依据的资料：项目目标的定义或说明文件；环境调查资料；项目的限制条件和制约因素；同类项目的相关历史资料；第二节工程项目结构分解一、工程项目的系统性1.系统的概念系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。树立全局的观念，在决策、计划并付诸实施时要考虑各个方面及其相互联系和影响。追求项目整体的最优化，强调系统目标的一致性，强调项目的总目标。强调项目系统的集成化。2.工程项目的系统描述（1）工程项目的目标系统：工程项目所要达到的最终状态的描述系统，特点：项目目标系统有自身的结构，可以分解为子目标及可操作目标。项目目标因素之和应完整地反映上层系统对项目的要求。要注意工期、费用和专业目标之间的平衡。由于环境和上层系统对项目要求的变化，目标系统在实施中也会产生变更。★目标系统是抽象系统，由项目任务书、技术规范、合同文件等说明（定义）。（2）工程项目的对象系统是具有一定功能、规模和质量要求的工程。决定着项目的类型和性质，决定着项目的基本形象和最本质特征，决定项目实施和项目管理的各个方面。由项目的设计任务书、技术设计文件等定义，并通过项目实施完成。（3）项目的行为系统由实现项目目标的所有必需的工程活动构成。活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。通常项目就是指项目的行为系统。（4）项目组织系统是由项目的行为主体构成的系统。项目的行为主体主要有业主、承包商、设计单位、监理单位、分包商、供应商等。它们之间通过合同关系连接形成一个庞大的项目组织系统，为了实现共同的项目目标承担着各自的项目任务。项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。二、工程项目的系统环境1.工程项目的环境及其作用工程项目的环境是指对工程项目有影响的所有外部因素的总和，它们构成项目的边界条件。环境对项目有重大影响环境决定着项目存在的价值。环境决定着项目的技术和实施方案。环境是产生风险的根源。2.项目环境调查的内容（1）社会的政治环境政治局面的稳定性，有无社会动乱、政权变更、种族矛盾和冲突，宗教、文化、社会集团利益的冲突；政府对本项目提供的服务，政府的办事效率，政府官员的廉洁程度；与项目有关的政策，特别对项目有制约的政策，或向项目倾斜的政策。（2）社会的经济环境社会的发展状况；国家的财政状况；社会建设的资金来源，国家的金融状况；市场情况：▼项目或项目产品；▼项目所需的建筑材料和设备；▼劳动力供应状况以及价格；▼能源、交通、生活设施的状况及价格；▼城市建设水平；▼物价指数；▼当地建筑市场情况。（3）社会的法律环境工程项目适用项目所在地的法律：法律的完备性，执法的严肃性，投资者能否得到法律的有效保护等；与项目有关的各项法律和法规；土地政策；与本项目有关的税收、土地、货币等方面的优惠政策。（4）自然条件项目使用的各种自然资源的蕴藏情况。自然地理状况：地震设防烈度及项目期地震的可能性；地形地貌状况；地下水位、流速；地质情况（土类、容许承载力、古河道、溶洞、滑坡、泥石流等）。气候情况：年平均气温，最高/最低气温，高温、严寒持续时间；主导风向及风力，风荷载；雨雪量及持续时间等。（5）项目基础设施场地周围的生活及配套设施；现场及周围可供使用的临时设施；现场周围公用事业状况；现场以及通往现场的运输状况；各种通讯条件及价格。（6）项目各参加者的情况项目相关企业的基本状况、能力、企业战略、项目要求；项目管理方、设计方、工程咨询及监理方、工程承包商、供应商的基本情况；项目的主要竞争对手的基本情况。（7）其他方面社会人文方面，当地的风俗、禁忌、价值取向、商业习惯、受教育状况、对项目的需求及态度等；项目所需人力资源的教育程度、技术水平、劳动熟练程度、工作效率等；技术环境，即项目相关技术的标准、规范、发展水平、能力等。（8）同类工程的资料相似工程的工期、成本、效率、存在问题、经验和教训。3.工程项目环境调查的要求满足项目管理所要求的详细程度。系统性。内容应全面系统。客观性。实事求是，用数据说话，定性和定量相结合。不仅要针对现状，还要了解历史情况，更重要的是由过去和现状来预测未来。在目标设计、可研、设计和计划过程中注意环境与项目的交互作用。4.调查方法及途径新闻媒介。专业渠道。学会、商会、研究会等。委托提供信息和咨询服务。专家调查法，即德尔菲（Delphi）法。派人实地考察。通过业务代理人调查。向侨胞、同行、合作者、朋友调查。直接询问。三、工程项目的结构分析为了确定项目系统的构成和系统单元之间的内在联系，在具体的项目工作，如设计、计划和实施之前，按照系统工作程序，对项目系统所作的分析。（一）、工程项目结构分析的内容1．全面研究项目系统的总目标和总任务，划定项目的系统范围，包括工程范围和责任范围。2．项目的结构分解。按系统分析方法将项目分解开来，得到不同层次的项目单元（活动）。3．项目单元的定义。将目标和任务分解到的项目单元，并从各方面进行说明和定义。4．项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序安排。项目结构分析是一个渐进的过程，随着项目目标设计、规划、详细设计和计划工作的进展逐渐细化。（二）、工程项目结构分解1.工程项目结构分解的结果项目结构分解是将项目行为系统分解成互相独立、互相影响、互相联系的工程活动，这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS(WorkBreakdownStructure)。（1）树型结构图（2）项目结构分析表。编码名称负责人成本××××100001100011100112001200012100122001221012220122211222212230130001310013200140001410014200143002.工程项目分解结构编码设计编码给项目单元以标识，使人们以及计算机方便地“读出”这个项目单元的信息，如属于哪个项目或子项目，实施阶段，功能和要素等。在项目管理过程中网络分析，成本管理，数据的储存、分析、统计，都靠编码识别。项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码+子码”的方法编制。例如在图1-1和表2中，14223表示项目1的第四个子项目，第二个任务，第二个子任务，第三个工作包。3.项目结构分解过程以项目目标为主导，以技术系统范围和项目总任务为依据，由上而下，由粗到细地进行。将项目分成定义和任务范围明确的子项目；研究确定子项目的特点、结构规则、实施结果及所需的活动，作进一步的分解；评价各层次的分解结果-结构单元(工作包)；用系统规则将项目单元分组，构成系统结构图；分析并讨论分解的完整性；由决策者决定结构图，并形成相应的文件；建立项目编码规则，对分解结果进行编码。4.工程项目结构分解方法（1）按技术系统的结构进行分解按产品结构，生产产品的项目可分解成各分厂或车间。按平面或空间位置进行分解。在整个工程中起作用的要素可作为独立功能对待，例如统一的给排水系统、通风系统等。功能面又可分为各专业要素。如一个车间的结构可分为厂房结构、吊车设施、设备基础和框架等。工程技术系统的结构分解与我国建设项目的分解方法是相似的（建设项目-单项工程-单位工程-分部工程-分项工程)。（2）按过程分解根据系统寿命周期原理，项目可分为前期策划、设计和计划、施工、运行等阶段，每一阶段还可进一步分解成工作过程。如前期策划可分解成如图3-2所示的工作程序。按实施过程进行的分解并非在项目结构图的最底层上，通常在第二层或第三层。例如包括一栋楼和楼外工程建设的某项目，其分解图为图3-3。图3-2项目前期策划过程图3-3某工程项目结构分解图5.工程项目结构分解的作用项目结构分解将项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。基本作用：保证项目结构的系统性和完整性；结构分解使项目的组成明确、清晰；项目目标分解到各项目单元，对项目单元进行设计，确定实施方案，作计划和风险分析，进行实施控制；项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据；是网络分析的基础，可用于进度控制；项目中的大量信息都是以项目单元为对象收集、分类和沟通的。图3-4项目结构分解的作用6.项目结构分解的基本原则项目结构分解应符合工程特点、项目自身规律性、实施者要求和后继管理工作的需要，基本原则：应在各层次上保持项目内容完整性；一个项目单元只能从属于某一个上层单元；一个上层单元下的几个下层项目单元应有相同的性质，如功能、要素、实施过程等；项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性；项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构；能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求；注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量；符合要求的详细程度第三节工程项目系统界面分析一、概念1．界面的概念：项目单元之间存在着复杂的关系，即它们之间存在着界面。2．项目系统界面：应包括目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目的各类系统与环境系统的界面，项目的各类系统与上层组织之间的界面。二、界面管理保证系统界面之间的相容性，使项目系统单元之间有良好的接口、相同的规格。保证系统的完备性。不失掉任何工作。对界面进行定义，保持界面清楚。界面通常位于专业的接口处和项目生命期的阶段连接处。必须在界面处设置检查验收点和控制点，从组织、管理、技术、经济、合同等方面进行界面管理。注意界面之间的联系和制约，解决界面之间的不协调。第四节工程项目的范围描述与控制一、工程项目的系统描述文件系统目标文件：是项目最高层次的文件，对项目各方面都有规定性，包括项目建议书、可研报告、项目任务书等。工程技术设计文件：可分为方案设计、初步/扩大初步设计、施工图设计几个阶段，由设计文件、图纸、规范、工程量表、模型等组成。实施方案和计划文件：按照工程目标文件和设计文件编制，包括施工方案、各种实施计划、技术措施、项目组织、项目管理规程等。工作包说明：应清楚、详细且易于理解，能为众多的实际工程人员所接受。二、项目系统描述文件的关系项目系统的描述文件有上述几个层次，它们共同构成对项目的系统描述。在项目的过程中上述文件之间存在时间顺序和依存关系：目标设计文件技术设计文件实施方案和计划文件工作包说明文件。三、项目范围控制1．项目管理人员应严格按照项目的范围和结构分解文件进行项目的计划和实施控制，保证在预定的项目范围内实施项目。2．在项目实施过程中,项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪，建立各种文档，记录实际检查结果，了解项目实施状况，控制项目范围。3．项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态，识别是否按项目范围定义实施，判断任务的范围和标准有无变化。4．项目范围变更管理应符合下列要求:应有严格的项目范围变更审批程序和手续。严格控制项目范围的变更.范围变更后应及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。分析项目范围的变更对目标的影响。项目范围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。5．在工程项目的结束阶段，应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核，对项目范围进行全面确认,检查项目范围内规定的各项工作是否已经完成，检查可交付成果是否完备。6．在项目结束后，应对该项目范围管理的经验教训进行总结