第二章工程项目管理组织与项目团队

第二章工程项目管理组织与项目团队学习目标1．了解工程项目管理组织的特点；2．熟悉工程项目管理组织的基本原则，熟悉工程项目管理组织形式的形成基础、主要形式及其特点，工程项目管理者的主要工作内容，主要的工程项目管理模式及其特点；3．掌握工程项目管理组织形式的选择标准，现代工程项目管理对项目经理的要求。4．根据工程项目建设的实际情况设计、构建适宜的工程项目管理组织和工程项目管理组织。5．通过本课程的学习，培养学生的职业道德观和行业自律精神，为毕业后成为合格的项目管理者奠定基础。学习重点1．施工项目管理的基本组织理论和组织工具；2．施工项目组织结构的设置原则；3．施工项目经理的地位和责、权、利；4．施工项目部的地位和性质；5．施工项目团队建设的内容。第一节工程项目管理组织概述一、工程项目管理组织的概念（一）组织的概念组织就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有三层意思：1．目标是组织存在的前提；2．没有分工与协作就不是组织；3．没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。第一节工程项目管理组织概述（二）工程项目管理组织的概念施工项目管理组织是指为实施工程项目管理建立健全的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。前者通常表现为组织机构，后者表现为组织工作。工程项目组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相互结合的形式、制度和组织活动。由于生产要素的相互结合是不断变化的，所以组织也是动态变化的，它不但要贯穿于管理活动的全过程和所有方面，随着其中各种要素的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念。第一节工程项目管理组织概述二、工程项目管理组织的职能（一）组织设计1．组织设计的依据组织设计的主要依据有：管理目标及任务；管理幅度、层次；责权对等原则；分工协作原则；信息管理原则等。2．组织设计的内容组织设计的主要内容包括：设计、选定合理的组织系统（含生产指挥系统、职能部门等）；科学确定管理跨度、管理层次，合理设置部门、岗位；明确各层次、各单位、各部门、各岗位的职责和权限；规定组织机构中各部门之间的相互关系、协调原则和方法；建立健全必要的规章制度；建立各种信息流通、反馈的渠道，形成信息网络。第一节工程项目管理组织概述二、工程项目管理组织的职能（二）组织运行1．组织运行的依据组织运行的主要依据有：激励原理，业务性质，分工协作等。2．组织运行的内容组织运行的主要内容包括：做好人员配置，业务衔接，明确职责、权利、利益；各部门，各层次、各岗位的工作人员各尽其职、各负其责、协同工作；保证信息沟通的准确性、及时性，达到信息共享；经常对在岗人员进行培训、考核和激励，以提高其素质和士气。第一节工程项目管理组织概述二、工程项目管理组织的职能（三）组织调整1．组织调整的依据组织调整的主要依据有：动态管理原理；工作需要；环境条件变化。2．组织调整内容组织调整的主要内容包括：分析组织体系的适应性，运行效率，及时发现不足与缺陷；对原组织设计进行改革，调整或重新组合；对原组织进行调整或重新安排。第二节工程项目管理组织机构一、工程项目管理组织机构的作用（一）组织机构是施工项目管理的组织保证（二）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥（三）形成责任制和信息沟通体系第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（一）工作队式工作队式的施工项目管理组织是指主要由企业中有关部门抽出管理力量组成施工项目部的方式。1．特征（1）项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。（2）项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。（3）项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。2．适用范围这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（一）工作队式3．优点（1）项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。（2）各专业人才集中在现场办公；减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。（3）项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。（4）由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。（5）不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（一）工作队式4．缺点（1）各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。（2）各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。（3）职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。（4）职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（二）部门控制式1．特征这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。2．适用范围这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（二）部门控制式3．优点（1）人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。（2）从接受任务到组织运转启动，时间短。（3）职责明确，职能专一，关系简单。（4）项目经理无需专门训练便容易进人状态。4．缺点（1）不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。（2）不利于对计划体系下的组织体制（固定建制）进行调整。（3）不利于精简机构。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（三）矩阵制式1．特征（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。（4）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。（5）项目经理对“借”到本施工项目部来的成员，有权控制和使用。（6）施工项目部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（三）矩阵制式2．适用范围（1）适用于周时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。（2）适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（三）矩阵制式3．优点（1）它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。（3）有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（三）矩阵制式4．缺点（1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。（2）管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。（3）双重领导。（4）矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（四）事业部制式1．特征（1）企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。（2）在事业部（一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部）下边设置施工项目部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（四）事业部制式2．适用范围事业部制式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。3．优点事业部制式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。4．缺点按事业部制建立项目组织，企业对施工项目部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。第二节工程项目管理组织机构二、工程项目管理组织机构的形式（五）施工项目管理组织形式的选择1．大型综合性企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用混合工作队制式、矩阵式、事业部制式的项目组织机构。2．简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式的项目组织机构。第二节工程项目管理组织机构三、工程项目管理组织机构的设置（一）施工项目管理组织机构的设置原则1．目的性的原则2．精干高效原则3．管理跨度和分层统一的原则4．业务系统化管理原则5．弹性和流动性原则6．项目组织与企业组织一体化原则第三节施工项目部一、施工项目部概述（一）施工项目部的地位（二）施工项目部的性质1．施工项目部的相对独立性2．施工项目部的综合性3．施工项目部的临时性第三节施工项目部（三）施工项目部的作用施工项目部是项目管理的工作班子，为了充分发挥施工项目部在项目管理中的主体作用，必须对施工项目部的机构设置加以特别重视，设计、组建、运转好，从而发挥其应有的功能。施工项目部的作用有：1．施工项目部是企业某一工程项目上的一次性管理组织机构，由企业委任的项目经理领导。2．施工项目部对施工项目从开工到竣工的全过程实施