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第二章项目组织与项目经理2.1项目组织结构2.2项目经理2.3项目管理办公室12.1项目组织结构一、项目的组织形式二、职能型组织三、项目型组织四、矩阵型组织五、混合式组织结构六、不同项目组织结构的关键特征七、项目组织结构的选择2一、项目的组织形式职能型项目型矩阵型3由于项目目标、资源和环境的差异，为所有的项目找出一个理想的组织结构是很困难的。实际上，项目甚至可能不存在一个共同的理想的组织结构。项目在规模、技术、环境、行业类型、发展阶段以及当前组织发展趋势等方面各不相同，这需要不同的结构4二、职能型组织5传统的职能型组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到本职能部门经理，再由他向生产部经理通报，生产部经理再将答案回馈给工程部经理，由工程部经理将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。6职能型组织结构注重利用每个职能部门的专门技能为项目服务成员在进行项目工作的同时还做日常的工作面向本部门活动，而非项目整体。客户不是活动的中心，项目和客户的利益得不到优先考虑跨部门的沟通比较困难职能部门为本部门的专业人员提供了一条正常的晋升的途径7《成功的项目管理》（张金成等译）认为：职能型组织优点是：没有重复活动职能优异职能型组织缺点是：狭隘、不全面反应缓慢不注重客户8《成功的项目管理》（张金成等译）认为：职能型组织主要适用于生产、销售标准产品的企业，这类企业很少有延伸产品采用职能型组织结构的企业有时也进行项目工作，但主要是企业内部项目，而不是为外部客户服务9三、项目型组织10与职能型相对应的另一极端是项目型组织。在项目型组织中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目型组织是成本低效的。项目型组织中的成员都是全职的，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权利，即具有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会下设职能部门，这些职能部门要么直接向项目经理汇报工作，要么为项目提供服务。项目型组织对项目目标和客户需要能做出迅速有效的反映。项目间缺乏交流。易造成不同项目间管理制度上的较大差异。项目一旦结束，项目成员就会失去他们的“家”，形成各种困惑。缺乏一种事业的连续性和保障。11项目型组织优点和缺点职能型组织结构的优缺点和项目型组织结构的优缺点正相反12《成功的项目管理》（张金成等译）认为：项目型组织优点是：能控制资源向客户负责项目型组织缺点是：成本低效项目间缺乏知识信息交流13《成功的项目管理》（张金成等译）认为：项目型组织结构常见于一些涉及大型项目的公司。这类大型项目价值高、期限长。主要用于建筑及航空航天业，这种结构也能应用到非赢利机构14四、矩阵型组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型15弱矩阵型16平衡矩阵型17强矩阵型18a平衡矩阵b弱矩阵c强矩阵19企业矩阵组织结构2070年代，矩阵管理曾风靡一时。1974年，DowCorning公司董事长WilliamC.Gogin在《哈佛商业评论》上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许多公司，比如GE、Xerox、TEXASInstruments、TRW、DigitalEquipmentCorp.、Citibank等都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。90年代，矩阵组织方法卷土重来现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近研究表明，与传统的结构相比，矩阵结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。另外，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，更有效地实现目标。21矩阵型组织结构是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留职能型组织结构的职能特点，即可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的特点矩阵型组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共同为企业和每个项目的成功贡献力量项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源矩阵型组织结构能有效地利用企业资源，作为技术人员大本营的职能部门，具有充足的技术力量支持项目不断地进行22几个项目可以共享员工的工作时间，从而有效地利用，使全公司及每个的全面成本减至最低项目团队中每个成员有两个汇报关系，也可以说每个成员有两个经理——临时的项目经理和永久性的职能经理在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与客户之间的媒介，由项目经理确定做什么、何时完成、进度计划、多少费用等这些问题，以完成项目，实现项目目标，使客户满意矩阵型组织结构里每个职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责，要在技术上指导和领导项目中的工作人员，同时，职能经理也有责任确保职能部门承担的所有的任务都能在给定的预算范围内，按照项目的技术要求准时完成23在多个规模和复杂程度不同的项目公司，适合采用这种组织结构矩阵型组织由于具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反映矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的优点，而避免各自的缺点在弱矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾向于职能经理而非项目经理在强矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾向于项目经理而非职能经理24《成功的项目管理》（张金成等译）认为：矩阵型组织优点是：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户矩阵型组织缺点是：双层汇报关系需要平衡权利25五、混合式组织结构26很少有涉及多个项目的大型组织使用单一的组织形式所有项目组织形式都将不同程度地在不同项目中或在同一项目的不同层次上使用这种不同组织结构的混合使用使项目管理技术的实际应用在大多数组织里变得相当复杂27六、不同项目组织结构的关键特征28七、项目组织结构的选择（选择组织结构关键因素）项目特点矩阵职能弱强项目型不确定性低低高高技术标准标准复杂新复杂性低低中高期限短中中长规模小小中大重要性小中中大用户不确定不确定3至4个1个内部依赖性小中中强外部依赖性标准中中不定时间紧迫度低中中高资源紧张程度不定不定不定不定项目不同低低高中29KeyfactorsforchoosingaprojectorganizationProjectcharacteristicsmatrixfunctionalweakstrongProjectizedUncertaintyLowModeratehighHighTechnologyStandardStandardComplexNewComplexityLowLowMediumHighDurationShortMediumMediumLongSizeSmallSmallMediumLargeImportanceLowModerateModerateHighCustomerDiverseDiverse3or4OneIntradependency(within)LowMediumMediumHighInterdependency(between)StandardModerateModerateDependsTimecriticalityLowModerateModerateHighResourcecriticalityDependsDependsDependsDependsdifferentiationLowLowHighMedium302.2项目经理一、主要的一般管理职能二、项目经理的四个最重要的职能三、项目经理的角色四、项目经理的权利关系五、项目经理的资质31一、主要的一般管理职能领导沟通谈判问题求解对组织施加影响321、领导leading领导和管理（managing）有区别，但两者不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果管理——是关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果领导——是建立方向，协调思想、激励和鼓舞成员项目经理是项目领导，但领导人员并不仅限于项目经理，它可能在不同阶段有不同人担任33建立方向——预测未来前景并提出为达到这样的前景所需变革的战略协调思想——以言语行为将这种前景告诉那些在合作中需要获得这种观点的人激励和鼓舞成员——帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革342、沟通communicating沟通是信息的交流分发者应确保分发的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能够正确地接受接受者负责确保信息被完整地接受并正确地理解35沟通有许多表现形式书面和口头的，听和说的内部的（在项目内）和外部的（对顾客、媒体和公众等）正式的（如报告、简报等）和非正式的（如备忘录、专门会谈等）纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）363、谈判negotiating谈判是与他人商谈以达成某种协议协议可通过直接谈判或辅助形式谈判达成调停（mediation）和仲裁（arbitration）就是两种辅助的谈判形式谈判发生在项目的多个方面各个层面，并可多次进行374、问题求解problemsolving问题求解是问题定义和决策制定的结合问题定义需要区分原因和征兆决策制定包括分析问题、识别可能的解决方案、然后从中做出选择决策一旦做出，就应当执行决策制定需要考虑时间因素，如果决策制定的太早或太晚，那么“正确”决策可能决不是“最好”的决策385、对组织施加影响对组织施加影响是一种“把事情办妥”的能力，即项目经理需要有一种让事情按照计划发展的能力。这要求对于所有相关的、正式及非正式的组织（执行组织、顾客、承包商和其它项目干系人）有一个比较全面的了解。向组织施加影响也需要对权利和政治发挥作用的机制有一个比较清晰的认识。权力(power)——一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展过程和方向，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情。政治(politics)——政治是要让一群可能有完全不同兴趣、利益的人进行集体行动，即采取一致的行为。政治就是创造性的利用冲突和无序。39二、项目经理的四个最重要的职能计划planning组织organizing领导leadership控制control40项目关系到工作的四个方面范围——涉及一个单独的、预先确定的结果。这个结果能够用时间、成本和质量限制并加以测量不熟悉性——要进行一些通常仅发生一次的活动复杂性——有非例行活动。这种活动涉及先进的技术，或者以一种非常见的组织界面为特征风险——取决于故障危害到组织的程度41界面管理（项目经理应当了解的三种界面）个人界面——任何时候，两个人工作于同一项目，就有个人问题或冲突存在的可能。项目经理必须能够处理所有涉及项目中人或项目有关的人的冲突。组织界面——涉及组织目标和冲突的管理风格。组织界面主要是处理影响该项目的行动、决定或批准等的管理界面。系统界面——处理产品、设施、建设、资源，或系统自身内的或由该项目引出的其它类型的非人界面42三、项目经理的角色整合者/综合协调者integrator沟通者communicator团队领导teamleader决策者decisionmaker氛围创造者营造人climatecreator/builder43四、项目经理的权利关系项目经理必须和五种人打交道上级管理层uppermanagement下属subordinates界面人员interfacepersonnel职能经理f