第二部分项目组织与项目团队

11第二部分项目组织与项目团队中国项目管理研究委员会IPMP中国认证委员会主要内容¾¾一、项目组织结构一、项目组织结构¾¾二、项目经理二、项目经理¾¾三、人力资源激励理论三、人力资源激励理论¾¾三、团队建设三、团队建设¾¾四、企业四、企业项目化管理项目化管理2项目人力资源管理¾项目人力资源管理是指项目团队组建与管理的相关过程。其任务是根据项目任务及其实施进程的需要，不断地获得项目所需人员，将其整合到项目团队之中,或使其同项目管理团队密切配合，激发并保持他们对项目的忠诚与奉献精神，最大限度地提高其能力和挖掘其潜能，督促团队成员高效地完成各项工作，以实现项目目标。344项目人力资源的核心过程计划执行控制组织规划团队组建团队建设团队管理55在项目管理中存在的问题需求定义问题比率团队组织问题比率项目运行问题比率定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力12.2%6.2%4.6%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合计43%合计23%合计34%StandishGroup,1484个项目，199766管理成功和失败原因¾组织。¾计划和控制。¾人的因素组织结构形式的使用对项目的绩效有着重要的影响。77¾目标的一致性和管理的统一¾有效的管理幅度和层次¾责任和权利要对等¾要合理分工和密切协作¾集权与分权相结合¾纪律和秩序¾团队精神合理的组织创造卓越的项目化管理模式992.1项目管理的组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式网络式组织形式10职能式组织形式最高负责人职能A部门负责人职能A部成员职能A部成员职能A部项目成员职能B部项目成员职能B部成员职能B部成员职能C部项目成员职能C部成员职能C部成员职能B部门负责人职能C部门负责人项目协调1111职能式组织结构的优缺点¾优点：以组织的职能为基础进行工作归类，是一种部门化方法。可以充分发挥分工的优势，有利于提高各职能部门工作的专业化水平。。¾缺点：易于强调本部门的目标和利益，而忽视组织的总体目标和全局利益。等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调、合作和沟通。12总经理副总经理经理专业人员职员管理隔阂﹢＝部门隔阂运作“孤岛”项目式组织结构13项目协调1414项目式组织的优缺点¾优点：–目标明确及统一指挥–有利于项目控制–具有灵活的资源能力，责权利比较充分，有利于全面型人才的成长¾缺点：–机构重复及资源的闲置–不利于企业专业技术水平的提高–不稳定性15矩阵式组织结构——弱矩阵式最高负责人职能A部门负责人职能A部门负责人职能A部成员职能A部成员职能A部成员职能A部成员职能A部项目成员职能A部项目成员职能B部项目成员职能B部项目成员职能B部成员职能B部成员职能B部成员职能B部成员职能C部项目成员职能C部项目成员职能C部成员职能C部成员职能C部成员职能C部成员职能B部门负责人职能B部门负责人职能C部门负责人职能C部门负责人项目协调16矩阵式组织结构——平衡矩阵式最高负责人职能A部门负责人职能A部成员职能A部成员项目主管职能B部项目成员职能B部成员职能B部成员职能C部项目成员职能C部成员职能C部成员职能B部门负责人职能C部门负责人项目协调1717矩阵式组织形式——强矩阵式组织形式最高负责人最高负责人项目管理部项目管理部职能A部成员职能A部项目成员职能A部成员职能B部成员职能B部项目成员职能B部成员职能C部成员职能C部项目成员职能C部成员职能A部门负责人职能A部门负责人职能B部门负责人职能B部门负责人项目协调职能C部门负责人职能C部门负责人项目经理项目经理项目经理1818最高负责人最高负责人项目管理部项目管理部职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能A部门负责人职能A部门负责人职能B部门负责人职能B部门负责人项目A协调职能C部门负责人职能C部门负责人项目经理项目经理项目经理项目B协调矩阵式组织形式——复合式组织结构形式1919矩阵式组织结构的优点¾对客户需求的反映速度快，具有灵活性¾项目是问题的核心，能够从各职能部门抽调人员和专家¾有助于分权，做好客户服务，降低了执行成本¾有利于市场因素综合分析并合理配置资源。2020矩阵式组织结构的缺点¾带来了项目经理和职能部门经理之间的矛盾；¾产生了双重隶属和职权分割，比如：项目组织的成员要对两个经理负责；21职能组织机构需精简和扁平¾组织理论认为，一个组织不仅需要使用资源去实现组织目标，还需要耗费资源来维持组织的生存。而职能部门就是企业组织的生存系统。但随着企业的发展，职能部门的规模越来越庞大，层级高耸，机构臃肿。企业的大量资源不是被用于实现企业的使命和愿景，而是用于维持自身的生存。这就是通常所说的“大企业病”。项目导向型企业要想摆脱“大企业病”的困扰，首先要精简职能部门。22基于组织活动的管理方法部门工作界面部门目标阶段转换A）职能管理部门团队B）过程管理阶段转换目标22时代电气组织机构图订单式产品生产的组织机构项目管理委员会（PM办公室）项目管理部营销中心物流中心制造中心技术中心变流技术部传动技术部系统项目部供应开发部采购部物控部综合管理部结构件厂系统总成厂生产计划部工程部设备部市场管理部城轨部售后服务部机车部动车部¾混合式组织结构：职能式组织结构与矩阵式组织结构并存¾总裁、副总裁、三总师及部门总经理组成企业项目管理委员，总裁任主任，下设项目管理办公室，常设于项目管理部，由项目管理部总经理兼任PM办公室主任动车项目经理地铁项目经理电力机车项目经理内燃机车项目经理总裁副总裁订单式产品生产的组织机构¾订单式产品生产的组织机构：–混合式组织结构：企业职能式组织和矩阵式项目组织并存–各职能部门工作人员既服从职能部门领导的业务指导，又服从项目经理的订单式产品生产的工作安排。–职能部门多项目资源平衡，订单式产品按项目管理部下达的总体计划执行，其它项目与此协调¾管理主线：–以最终的市场或用户要求为导向，形成贯串企业全部生产经营管理活动的横向主线–以构成项目单元组成部分为导向，形成单元业务活动的职能管理的纵向主线¾项目管理模式：–按照项目管理的工作流程及运行程序开展订单式小批量生产的管理活动–加强项目实施的过程控制–重视项目过程和项目收尾的衡量和评价工作。2626¾职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。¾项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。¾矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。项目管理组织形式的选择2727强调利益一致，打通部门壁垒¾每一个项目的实施都是一个跨部门的“项目”，如果组织的诸多部门各自为政，不能够统一协调起来，组织将很难实现组织的整体目标，也会影响组织绩效的提升。¾项目管理方法的实质就是打破传统直线职能型结构的局限，这将对传统的组织形态和文化带来很大冲击。28¾当项目涉及部门越多，涉及内容越新，涉及各部门利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构，在选择组织结构模式时，不能盲目效仿，首先必须加深自身对项目管理的理解，不断优化完善项目管理体系。结合自身特点，灵活选择适合的项目组织形式，以实现项目管理模式与业务特点的最佳匹配。问题？¾为支撑公司业务持续增长，如何构建更合适大型装备产品项目管理的组织模式?¾面对大型装备产品的需求变化，如何加强执行力、提高订单执行效果？¾以大型装备产品为重点业务的企业，全过程管控能力要求不断增强，如何按照规范的项目管理的方式对产品进行管理？项目团队组织结构¾设立项目经理，执行项目经理负责制，在各业务部门任命职能项目经理¾项目经理召集合同执行过程分解会议，合同执行过程的总体时间进度要求，成本控制要求，资金保证要求等项目执行计划分别下达于各职能经理。项目经理设计经理计划与控制经理质量经理采购经理制造经理财务经理储运与服务经理合同执行过程分解会议总体时间进度要求成本控制要求资金保证要求项目执行计划产品设计计划工艺设计计划零部件外协计划原材料采购计划生产作业计划生产计划成本控制计划资源进度计划总体进度计划质量计划资金保障计划产品服务计划产品储运计划企业项目经理库选拔各职能部门选拔31第3道演练题：绘制项目组织机构图¾演练规则：结合项目背景，并基于企业组织结构组建该项目团队，绘制项目部组织机构图，同时请描述该项目团队的主要角色及其职责。3232正式组织与非正式组织•正式组织：•当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”3333正式组织与非正式组织•非正式组织：•没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织3434正式组织与非正式组织相容吗？3535非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为3636非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革372.2项目经理¾现在，最重要的问题是缺人，缺优秀人才，缺领军大兵团作战的帅才企业以项目作为战略发展载体，急需提升项目经理的能力项目经理的作用与地位¾由于项目通常都是在一个比项目组织本身更高一级的组织背景下产生的,人们习惯于将项目经理定位为中层管理者。由于项目管理及项目环境的特殊性，一方面,项目经理与职能经理在管理职能上有所不同，通常项目经理的决策职能有所增强，而控制职能有所淡化,行使控制职能的方式也有所不同；另一方面，在长期固定组织背景下,由于项目组织的临时性特点,项目经理通常是“责大权小”，383939项目经理与职能经理的角色比较比较项目项目经理职能经理扮演角色“帅才”/为工作找到适当的人去完成“将才”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验和广博的知识专才/某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职务实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程的费用控制规定谁负责某一任务，技术工作如何完成，完成任务的经费4040项目经理的主要职责¾项目经理是项目管理的关键角色，是实现项目目标的责任人。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关者满意。项目经理须对项目的上级负责，对项目本身负责及对项目团队负责。4141项目经理的责任¾在技术、费用和时间特定的情况下，利用组织中的现有资源提供项目交付物或取得成果。¾以顾客合同为基础，完成项目的利润指标¾当技术、费用或时间目标达不到时，向高层主管报警¾为保证达到目标做出必要的决策4242项目经理的责任¾如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法¾和顾客、上级主管和职能主管共同商议选择开展项目的最佳办法¾在时间和费用约束下，和不同职能部门协调工作程序4343项目经理的权力¾“权力”其实质是指上级组织所赋予的权力，人们称之为“职务权力”。¾“权力”其实质是一种“影响力”，是项目经理借以影响他人共同为项目服务的一种工作手段。这种影响力来源是多方面的，除职务所赋予的，还有来自项目经理个人方面的“个人权力”、“魅力”。4444项目经理的权力¾职务权力–组织特许–组织中地位–工作的特殊性–行政头衔–方针政策倾向–高级指挥权–代表权–较高的等级–经费控制权4545项目经理的权力¾个人权力–技术和管理知识–管理经验–保持与上级的友好关系–保持和同事、助手的友好关系–与其它项目主管建立和保持联盟–分析问题、解决问题的能力–保持正确–个人魅力4646项目经理的素质¾较强的专业背景¾成熟的人格¾讲求实际¾和高层主管有良好关系¾使项目成员保持振奋¾在几个不同的部门工作过¾临危不惧¾具有创造性思维¾把完成任务放在第一位，有责任感¾有理想和事业追求4747项目经理的能力¾什么是能力？¾能力是知识、个人素质、技能以及在某些方面取得成功的相关经验的集合。48能力的构成4949项目经理胜任力5050项目经理的胜任力¾项目管理知识：项目经理必须对PMBOK中的九大知