第六章创新项目的预测、评价与选择

第六章创新项目的预测、评价与选择新产品开发过程的不同的阶段110100100010,000“Ideas”的数量12345673000个不成文的想法300个提交的想法125个小型方案9个早期阶段的开发4个主要的开发1.7个推向市场1个成功资料来源：G.StevensandJ.Burley,“3000RawIdeas=1CommercialSuccess!”Research•TechnologyManagement,40(3):16-27,May-June,1997创新过程需要管理创新管理是一种学习的能力！如何成功跨越开发和成功采用间的鸿沟？主要内容创新项目不确定性和模糊前端管理创新项目的预测创新项目的影响因素和评价商业计划书创新项目选择的工具创新项目预测——必要性创新过程存在着一系列的不确定性：技术的不确定性市场的不确定性竞争对手的不确定性政策的不确定性Demand技术和市场的不确定性-带宽BandwidthBandwidthCableSatellite3GADSLDemandDataRichmediaVideocommsGamesMovieandmusicdownloads200320082005StorageCapacity技术和市场的不确定性-存储技术CostandsizeCapacityNolongeranissueEffectivelylimitlessCostandsizeReducingrapidlyDisposableEmbeddedin―carrier‖transportUsedformassdatarefills200320082005政策不确定性—奥巴马政府政策的重点及其对技术的影响7•Expansionofcyberoperations•Consolidationofnetworkstoimprovecybersecurity•Expandbroadbandtounderservedandruralareas•Utilizeelectronichealthrecordstoreducecosts•Expandhealthcaretouninsured•Modernizethenation’selectricgrid•ReduceenergyconsumptionEnergy/ConservationCybersecurityHealthcareBroadband降低不确定性的方法？更多信息模糊前端管理fuzzyfrontend增加了模糊度模糊前端是以一个拥有新产品想法的公司为开始，以这个公司决定推出正式开发项目，或者决定不推出这样的计划结束。S型成长曲线与模糊前端时间速度成长期成熟期衰退期模糊前端模糊前端管理的成功因素创新的远见者：克服稳定性和惰性，保证新产品概念的发展。正规化：在组织成员中对创新有广泛共识，有明确的责任。筛选想法：用一些机制将好的想法从不太好的想法中分离出来，但是也需要通过商业和可行性分析的方法来筛选想法。客户参与：客户可以帮助构建明确的项目目标，减少不确定性和模糊性，也可以促进产品概念的评估。内部职能部门间的合作：职能部门间的合作为新产品概念创造了合理性。竞争对手的信息：竞争对手的产品想法初步技术评估：判断产品概念一旦变成产品，能否进行生产。创新预测常用的方法客户和市场调查法（苹果电脑和iPod）内部分析法，如头脑风暴外部分析法：如德尔菲法或专家意见法情境开发法（Scenariodevelopment）12德尔菲的阿波罗神殿13德尔斐法简介Y专家意见收敛，基本一致明确问题选聘专家整理结论结束设计（或再设计）意见征询整套表格函询专家意见反馈信息的归纳、统计N专家意见不一致14第一次第二次第三次第四次第五次日本调查日本和德国的比较日本小型德尔菲日本第六次调查德国1993年调查日本和德国的比较法国德国小型德尔菲德国1998年调查-60019501960197019801990199319941995199619971998韩国英国印尼西班牙奥地利泰国南非匈牙利美国兰德及其他Martin-Irvine德尔菲预言日本相似的变形的正在进行的德尔菲法的历史资料来源：HariolfGruppandHaroldA.Linstone.NationalTechnologyForesightActivitiesaroundtheGlobe:ResurrectionandNewParadigms.TechnologicalForecastingandSocialChange,60,p.90(1999).1520世纪90年代以来，技术预见已经成为一股世界潮流。日本于1970年就开展了第一次基于大型德尔菲调查的技术预见活动，以后每五年组织一次在欧洲，荷兰率先在欧洲实施国家技术预见行动计划，德国于1993年效法日本组织了第一次技术预见，英国、西班牙、法国、瑞典、爱尔兰等国相继而动。澳大利亚、新西兰、韩国、印度、新加坡、泰国、土耳其及南非等大洋洲、亚洲和非洲国家也纷纷开展了预见活动。美国虽然没有开展基于大规模德尔菲调查的技术预见，但白宫科技政策办公室自1991年以来，每隔两年发布一份《国家关键技术报告》，对未来需要重点发展的技术领域进行预测和选择德尔菲法用于技术预见16技术预见技术预见是对科学、技术、经济、环境和社会的远期未来进行有步骤的探索过程，其目的是选定可能产生最大经济与社会效益的战略研究领域和通用新技术——英国的预测研究专家BenRMartin17日本科技厅第一次技术预见结果的评价和分析门类专题数全部实现数目部分实现数目未实现数目实现率（％）包括部分实现的实现率（％）社会发展1192347491959信息964035214278卫生与医疗保健732136162978粮食与农业922245252473工业与资源1504130792747合计5301471931902864资料来源：NISTEP&ISI:OutlookforJapaneseandGermanFutureTechnology–ComparingJapaneseandGermanTechnologyForecastSurveys.NISTEPReportNo.33，Tokyo，1994.不同的预测方法适用于不同创新项目低水平创新项目：客户合作趋势外推市场细分法高水平创新项目：市场细分原型设计市场实验业内专家法19创新预测方法——趋势外推法生长曲线法是趋势外推法的一种。来源于人的身高、体重与年龄之间的规律性关系。S型成长曲线与扩散前的阶段时间速度成长期成熟期衰退期模糊前端扩散前不同行业产品扩散前阶段长度不同行业产品扩散前阶段长度产品产业推出市场时间扩散开始时间扩散前阶段长度（年）喷气发动机航空航天和国防194119432雷达193419395防抱死刹车系统汽车和零件1959197819安全气囊1972198816记忆金属材料和金属化合物196819724聚乙烯纤维1975199015闪速存储器IT和电信硬件、软件1988200113移动电话1946198337晶体管电子元器件及设备194919534电视机193919467避孕药医疗设备和药品1928196234核磁共振成像198019833微波炉个人用品和家庭设备194719558空调1902191513均值=13标准差=11创新扩散过程存在很多障碍经济的——个人成本与社会效益、信息获取、激励不足行为的——重点、动机、理性、惯性、改变或风险的偏好组织的——目标、惯例、权利和影响、文化和利益相关者结构的——基础设施、成本、管理23外界因素影响了创新的过程时间技术参数OBACt1t2影响创新扩散的因素创新本身的特征:相对优势、兼容性、复杂性、可观察性和可试用性个人或组织采用者的特征:年龄、教育程度、社会地位和对风险的态度环境的特征:市场环境，社会因素，如沟通网络25外界因素对创新的可能影响时间技术参数OZYX预测日技术1技术2未来过去t3T1t1t2(加速技术投资)(投资率不变)(减少投资，减慢T1的衰退)项目评估和评价的目的优选一定量的项目，必要时拒绝一些项目。检测项目，例如在选择项目时，根据标准选择。必要时终止项目。评估中存在的问题很难挑出技术和商业成功者没法准确预测研发项目的开发成本、时间段、市场和利润商业研发的成功率比项目在早期阶段和给他们大型商业承诺前要低为了给会计师和管理者一种高回报率的错觉，研发科学家和工程师总是发表过于乐观的估计项目筛选时选择标准的使用率和效用项目筛选和选择标准的使用率和效用高水平创新低水平创新使用率（%）效用使用率（%）效用技术成功概率1004.371004.32商业成功概率1004.68954.50市场份额*1003.63844.00核心竞争力*953.61793.00内部承诺度893.82793.67市场规模893.76843.94竞争893.76843.81净现值/内部收益率793.47683.92投资回收期/盈亏平衡793.20584.27效用得分：5=关键；0=不相关。*表示使用率在5%显著水平上的差异。Source:AdaptedfromTidd,J.&K.Bodley(2002)Effectofnoveltyonnewproductdevelopmentprocessesandtools,R&DManagement,32(2),127-38.Basedon50developmentprojects.不同类型创新项目资源分配不同类型创新项目资源分配目标技术活动评价标准（所有研发的百分比）决策者市场分析风险属性高波动更长的时间跨度外部联盟的属性知识积累基础研究，监测间接费用分配（2—10%）研发无小=研发成本反映广泛的可能性增加搜寻的可能性研究资助战略定位重应用研究，探索开发“方案”评估（10—25%）行政长官研发部门广泛小=研发成本反映广泛的可能性增加搜寻的可能性研发合同，股权商业投资开发和生产工程“净现值”分析（70—99%）部门具体大=推出的全部成本不确定性降低净现值降低现值合资企业控权项目评估潜在因素表S得分（1—5）W权重（%）S×W企业目标纳入总体目标和战略企业形象营销及分销潜在市场规模市场产品的能力市场趋势及增长客户接受现有市场的关系市场份额开发阶段的市场风险**趋势，所有权问题等完整生产线质量改进新产品推出的时间预期产品销售生命生产成本节约产品生产能力设施设备需求原料供应生产安全研究开发技术成功的可能性成本开发时间现有技术能力研发资源的供应研发设施的供应专利情况与其他项目的兼容性监管和法律因素潜在生产责任监管机构批准财政盈利能力资金投入需求每年（或单位）的费用投资回收率单价投资回收期资产利用率、成本降低和现金流项目评估潜在因素表S得分（1—5）W权重（%）S×W商业计划书——将创意转化为产品的计划商业计划书的作用为项目争取支持或资助将抽象的或模糊的目标转化为明确业务需求明确风险和机遇商业计划的主要内容•1.产品或服务的详细描述。•2.市场机遇的评估。•3.识别目标客户。•4.进入壁垒和竞争对手分析。•5.经验、专业知识和管理团队的承诺。•6.定价、分销和销售战略。•7.关键风险的识别和计划。•8.现金流量计算，包括盈亏平衡点和灵敏度分析。•9.业务对财务其他资源的需求风险资本家使用的评估建议标准风险资本家使用的评估标准标准欧洲（n=195）美国（n=100）亚洲（n=53）企业家能够评估和应对风险3.63.33.5企业家持续努力的能力3.63.63.7企业家熟悉市场3.53.63.6企业家表现出的领导能力*3.23.43.0企业家有相关记录*3.03.22.9产品原型的存在和职能*3.02.42.9市场接受的产品展示*2.92.52.8产品专利或能够保护产品*2.73.12.6高科技产品*1.52.31.4目标市场具有高增长率*3.03.33.2合资公司将刺激现有市场*2.42.42.53年小的竞争威胁2.22.42.4合