第六章工程项目成本管理

第六章工程项目成本管理§6.1工程项目成本管理概述一、工程项目成本管理的主要环节•1.工程项目成本预测•2.工程项目成本决策•3.工程项目成本计划的编制•4.工程项目成本计划的实施（控制）•5.工程项目成本核算•6.工程项目成本检查与分析•7.工程项目成本考核施工成本管理的六大任务成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核——实质是施工前的成本估算——成本决策与计划的依据——建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础——是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据——贯穿于从投标到竣工验收全过程——分为事先控制、事中控制和事后控制——所提供成本信息是其他五个环节的依据——利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、类似项目实际成本进行比较——基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法——将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核二、施工成本管理的任务三、工程项目成本管理的手段•1.计划管理•2.预算管理•3.会计管理•4.制度管理孙莉§6.2工程项目成本计划一、成本计划分类（按照实施阶段6）•1、项目定义、可行性研究阶段—投资总计划估算•2、初步设计阶段——概算成本•3、施工图阶段——预算成本•4、招投标阶段——合同价•5、施工阶段的成本计划•1〉支付成本•2〉追加成本•3〉剩余成本•6、竣工验收——结算价格孙莉项目实施的成本计划的形成孙莉二、成本计划的表达方式•1、表格形式——工程款收支计划、融资计划、现金流计划。•2、曲线形式•⑴直方图形式：成本——时间图•⑵累计曲线形式：累计成本——时间曲线（s曲线、香蕉图）•3、其他形式：各成本要素圆柱图孙莉三、工程项目成本的分解(3)•（一）按照建设投资分解（投资者）•（二）按工程量清单分解•（三）按成本要素分解孙莉建设工程投资费用构成固定资产投资1设备及工器具购置费1.1设备购置费1.2工器具及生产家具购置费2建筑安装工程费建标【2003】206号文2.1直接费2.2间接费2.3利润2.4税金3工程建设其他费3.1土地使用费3.2与项目建设有关的其他费用3.3与未来企业生产经营有关的其他费用4预备费4.1基本预备费4.2涨价（调整）预备费5建设期贷款利息6固定资产投资方向调节税2000年起暂停征收流动资产投资按工程量清单分解孙莉按成本要素分建安工程费用①直接费直接工程费人工费材料费机械台班费措施费环境保护费、文明施工给、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备仅出场及岸拆费、混凝土、钢筋混凝土模板机支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、降水费②间接费规费工程排污费、工程定额测定费、社会保障费（养老保险、失业保险、医疗保险）、住房公积金、危险作业意外伤害保险企业管理费管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他③利润④税金孙莉四、计划成本的估算•（一）前期策划阶段（3）•1、同类工程或相近的实际投资资料•2、概算指标•3、专家咨询•4、生产能力估算法孙莉4、生产能力估算法•n=0.6～0.7提高设备规模实现;•n=0.8～1.0增加相同规格设备的数量来实现。fAACCn1212拟建项目投资额已建项目投资额拟建项目规模已建项目规模孙莉•例：2008年某地动工兴建30万吨合成氨厂，总投资为28000万元，假如2010年开工兴建45万吨合成氨厂，使估算新厂所需投资额？n=0.81，f=1.10•解：427751.1304528000C81.02孙莉（二）设计计划阶段的概预算•1.使用定额资料；•2.直接旬价；•3.采用已完工称数据，进行比较和修正；包括：时间修正、地区修正、建筑物差异修正、其他修正。孙莉•例：某公司拟建一办公楼，总体投资3.9万平方米，建设时间预定2001年9月，在2001年1月开始做总体设计，估算投资。已知历史工程详细数据。20092010比例物价指数100110主体925.29装饰1010.00技术538.32合计2473.61XXX办公楼费用分析表孙莉XXX办公楼费用分析表20092010比例物价指数100110主体925.291017.8237.41装饰1010.001111.0040.83技术538.32592.1521.76合计2473.612720.97100孙莉§6.3工程项目成本模型•一、工程项目成本模型•将计划成本在相应的工程活动的持续时间上平均分配，由此获得的工期——计划成本累计曲线，被称为该项目的成本模型。•是工程过程价值形态和工程进度的概念孙莉二、绘制方法•1、按各个活动的最早时间输出横道图，并确定相应项目单元的工程成本。•2、假设工程成本在相应工程活动的计划成本——时间关系是直线，则可得各活动的计划成本强度•3、按项目期将各期的各活动的计划成本进行汇集，得各时间段成本强度•4、做成本——工期表•5、计算各期期末计划成本累计值，并做曲线。孙莉工程活动ABCDEFGHIH持续时间5106104210533总成本1040606024184015159单位成本24106694333例题：某项目相关数据如下，绘制工程项目成本时间累计曲线。孙莉成本时间累计曲线孙莉§6.4工程项目成本控制•一、概述•（一）成本控制•是指通过手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算（计划）范围内。孙莉（二）成本控制的主要工作•1.工程项目成本计划的实施•2.工程项目成本核算•3.工程项目成本检查•4.工程项目成本分析与考核孙莉二、成本核算•1.成本核算——•是对施工中各种费用支出和成本的形成进行审核、汇总和计算。•2.成本核算主要部门•项目经理部•3.成本核算的对象•单位工程孙莉4.成本核算的方法•1）表格核算法•2）会计核算法孙莉成本控制原理偏差比较预算值与实际值测量器采取控制措施调节器项目进展收集实际数据YesNo实际值人力物力财力干扰每两周或每月孙莉三、成本分析•（一）成本分析•1.在成本形成过程中，利用项目的成本核算资料，将项目的实际成本与目标成本进行比较，系统研究成本升降的各种因素及其产生的原因，总结经验教训，寻找降低项目成本的途径，以进一步改进成本管理工作。•2.是根据会计核算、统计核算和业务核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，增强项目成本的透明度和可控性，为实现成本目标创造条件。孙莉（二）成本分析的方法•1.比较法（对比分析法）•是通过成本技术经济指标的对比，找出差异，分析其产生差异的原因，以便改进。•主要形式：•1）本期实际成本与目标成本对比：检查完成情况•成本偏差=实际成本-计划成本•成本偏差率=(成本偏差/计划成本)*100%•利润=已完工程价格-实际成本•2）本期实际成本与上期实际成本对比：•反映变动情况•3）本期实际成本与本行业平均成本水平、先进成本水平对比：•反映本项目的管理水平孙莉成本分析案例•例：某工程计划工程总成本为3,124,500元，该工程总工期150天，现已进行了60天，已完成工程实际为14,670工日，已完成工程中计划14,350工日，实际成本1,156,664，已完成计划成本1,099,583元，已完成工程总价为1,157,000元。试进行项目完成程度分析和成本总体状况分析.孙莉解：•工期指标•1）工期进度消耗程度：•（60/150）*100%=40%•工程完成程度•=（1099583/3124500）*100%=35.2%•2）成本分析指标•成本偏差=1156664-1099583=57081元•成本偏差率•=（57081/1099583）*100%=5.2%•计划利润：•1157000-1099583=57417元•实际利润：•1157000-1156664=336元•分析：虽未亏本，但利润太小，成本超支。孙莉2.因素差异分析法•例如：原计划安装30，000平方米模板，预计劳动效率0.8工日/平方米，单价为2元/工日，则最后实际工程量为32，000平方米，实际劳动生产率为0.7工日/平方米，单价为2.5元/工日，则进行成本分析。孙莉•解：•1）计划人工费=30000*2*0.8=48000元•2）实际人工费=32000*2.5*0.7=56000元•3）成本差异=56000-48000=8000元•4）由于工作量增加：•（32000-30000）*2*0.8=3200元•5）由于工日单价变化•32000*（2.5-2）*0.8=12800元•6）由于劳动效率•32000*2.5*（0.7-0.8）=-8000元•总计：4）+5）+6）=8000元孙莉3.比率分析法•1）相关比例•两个性质不同而有相关的指标加以对比，得出比率一次考察经营成果的好坏。利润比率。•2）构成比率•某项费用占总成本的比重•3）动态比率•同类指标不同时期的成本数值进行对比。•环比指数、定基指数孙莉4.挣值法孙莉（三）成本趋向预测•利用实际和计划的成本模型进行成本分析，预测•1.绘制“实际成本——工期”曲线，与计划成本模型曲线进行对比。•2.以目前的经济环境、近期的工作效率、施工方案为依据，对后期工程进行成本预测。•3.按后期计划的调整，即后期工程活动的安排，沿用计划过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点，作后期的成本计划。孙莉ⅠⅡⅢⅣ4.最终状态描述•第1象限，工期延长，成本增加；•第Ⅱ象限，工期缩短，成本增加；•第Ⅲ象限，工期缩短，成本下降；•第Ⅳ象限，工期延长，成本下降。•而0点为原计划方案中工期和计划成本的基点。孙莉作用：•（1）分析项目总成本的趋势，与控制措施的关系和作用，对项目最终经济效益的影响；•（2）用于方案的优化；它给项目管理者和上层决策人员一个十分清晰的概念。•（3）进行成本和工期的动态控制，反映各控制期实际和计划成本以及工期差异；•（4）反映各控制期预测项目最终状态点的不同方案的结果状态系列，分析出项目成本和工期的动态变化情况，从而进行动态控制。孙莉（四）成本超支的原因分析•1、宏观：总工期拖延，材料上涨•2、微观：效率低、协调不好。•3、内部：管理、采购、事故、返工•4、外部：上下级干扰、设计、天气、其他。孙莉（五）降低成本的措施•1、采用新技术方案•2、购买产品（非自生产）•3、改变实施过程•4、变更工程范围•5、索赔孙莉四、成本考核•1.成本考核•是在工程项目建设的过程中或项目完成后，定期对项目形成过程的各级单位成本管理的成绩或失误进行总结与评价。孙莉2.企业对项目经理部可控成本的考核内容•1）项目成本目标和阶段成本目标完成情况；•2）建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况；•3）成本计划的编制与落实情况•4）对部门、各施工队和班组责任制的落实情况；•5）在成本管理中贯彻责权利相结合原则的执行情况。孙莉3.项目经理部可控成本的考核指标•1）项目经理责任目标总成本降低额和降低率•目标总成本降低额=项目经理责任目标总成本-项目竣工结算总成本•目标总成本降低率=•目标总成本降低额/项目经理责任目标总成本孙莉2）施工责任目标成本实际降低额和降低率•施工责任目标成本实际降低额=•施工责任目标总成本-工程竣工结算总成本•施工责任目标成本实际降低率=•施工责任目标成本实际降低额/施工责任目标总成本孙莉3）施工计划成本实际降低额和降低率•施工计划成本实际降低额=•施工计划总成本-工程竣工结算总成本•施工计划成本实际降低率=•施工计划成本实际降低额/施工计划总成本孙莉§6.5挣值法孙莉•(1)在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合；•(2)图中计划曲线和实际曲线完全不吻合，偏差较大；•(3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也不及时。•(4)有时计划成本分解常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目计划成本模型本身的科学性不大。孙莉一、挣值法基本参数•1.计划工程量的预算费用（拟完工程计划投资）•(Budget