第六章项目管理组织

2019年9月8日星期日1第六章项目管理组织第一节概述第二节项目经理部第三节项目经理第四节项目管理的社会化和专业化2019年9月8日星期日2第一节概述•一、项目管理组织的概念•二、项目管理组织和项目组织的联系与区别Back2019年9月8日星期日3一、项目组织和项目管理组织按照ISO10006，项目组织是从事项目具体工作的组织。项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工单位和设计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务的或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。2019年9月8日星期日4通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理部或项目管理小组）本课程“项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部（或项目管理小组）。它一般按项目管理职能设置职位（部门），按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。2019年9月8日星期日5项目组织与项目管理组织项目WBS项目工作分配表项目组织项目管理工作（职能）项目管理责任矩阵项目管理组织项目专业性工作（包括管理工作）组织包括业主、工程师（监理）、承包商、供应商等项目管理工作，按照管理职能分解；组织包括合同、技术、计划、安全…业主、工程师（监理）、承包商、供应商等都需要建立项目管理组织。2019年9月8日星期日6第二节项目经理部一、项目经理部的结构二、项目经理部的运作三、对项目团队的要求2019年9月8日星期日7第二节项目经理部一、项目经理部的结构对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团（如项目指挥部），例如某大型工程项目经理部的结构见图6-1。2019年9月8日星期日8项目经理技术部计划部财务部供应部合同部办公室图6-1某大型工程项目经理部结构示意图2019年9月8日星期日9第二节项目经理部南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图业主室外工程部总指挥采供部设计部审计部财务部保卫部办公室Back副总指挥合同部建筑工程部2019年9月8日星期日10第二节项目经理部二、项目经理部的运作1、组建阶段;（指导）2、磨合阶段;（影响）3、正规阶段;（参与、指导、顾问）4、成效阶段;（授权）5、结束阶段。Back2019年9月8日星期日11第二节项目经理部二、项目经理部的运作项目经理部的运作是一个持续的过程，建设高效的项目管理组织是项目经理的首要职责，他需要掌握领导技巧，全面把握项目的组织结构、组织界面，责任分配和激励方法。项目经理部是一个团队，它的建立过程符合团队建设的一般规律。Back2019年9月8日星期日12（一）项目管理系统设计1工程项目管理系统的作用（P114）2工程项目管理系统设计的特殊性3项目管理系统设计工作内容①按照项目总目标确定项目管理工作范围，划分项目的主要过程。②构建项目管理系统结构（子系统构成）。③按项目过程和管理职能全面分解项目管理工作，列明项目管理工作目录。④管理工作流程设计，理顺各子系统的管理工作逻辑关系。⑤相关管理工作规范的制定。⑥项目管理标准文件设计。⑦项目管理手段和工具的应用。2019年9月8日星期日13（二）项目管理组织计划项目管理组织计划是为了满足项目管理的需要，对项目管理人员拟定的一整套需求、招聘、安置、报酬、培训、提升和考评等计划。2019年9月8日星期日14（三）项目管理团队的组建1组建阶段，即项目经理部的形成阶段2项目管理人员培训要求3颁布项目管理规程，确定各个职能部门的人员安排并授权。(项目管理责任矩阵)2019年9月8日星期日15管理职能工作内容项目经理技术组施工组计划财务组合同组质量组资源组安全组前期工作现场七通一平、现场及周边勘察JCFCCCJ设计协调、技术管理图纸会审、设计交底、预算审查JFFCFC总包施工组织审查PFCCCCC现场管理施工总平面图PFFCC现场管理、周边协调FFCCJ与主管部门协调FCCCCC工程进度管理施工进度、网络计划PFCCCCC进度监督、协调各单位进度FCCFCC向甲方提供进度信息FCCCC工程质量管理建立质量管理体系、质量监督JCCCC施工材料半成品质量监督JCCFC协助确定甲供材料、设备CF表6-2某项目经理部责任矩阵2019年9月8日星期日16管理职能工作内容项目经理技术组施工组计划财务组合同组质量组资源组安全组工程造价管理审核预算、审查设备、材料、工程价款JFC编制已完工程报表JCFC工程成本分析、控制、评估JCFCC设备、材料管理材料设备计划及采购申请PCCCF甲方委托材料设备管理JCCF协助签定采购合同CCFC制定保管制度、材料设备保护JCF财务管理编制用款计划、月进度款支付表PCFCC协助甲供材、设备结算PCFCC档案资料管理档案、变更、图纸资料保管JFFCCFC安全管理安全措施督促、检查JCCF安全协议签署JCF2019年9月8日星期日17（四）项目管理组织的运作1项目经理部成员相互适应阶段。2项目管理组织的规范化阶段。3项目管理成效阶段。4项目管理组织解散。2019年9月8日星期日18组织结构策划人员获取组建项目团队人员安排授权工作规范,制度项目经理部组建过程Back第二节项目经理部组织结构图人员配备计划责任分配矩阵部门职能说明等等2019年9月8日星期日19第二节项目经理部三、对项目团队的要求（团队精神）一个成功的项目管理团队往往具有如下特征：（1）有明确的共同的目标，所有成员对目标应有共识。（2）有合理的分工和合作。（3）项目经理应创建一种积极、信息、和谐的工作环境。（4）在项目经理部中公平、公正处理事务。（5）有效的沟通。（6）注重组织每个成员的发展。Back2019年9月8日星期日20第三节项目经理一、项目经理的作用二、现代工程项目对项目经理的要求三、项目经理的发展过程和特点Back2019年9月8日星期日21第三节项目经理一、项目经理的作用项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的中心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。西方谚语“一头羊率领一群狮子打不过一头狮子带领的一群羊”。Back2019年9月8日星期日22在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时，应进行资格预审，其中一项重要工作就是对拟选单位项目经理的经历、经验、人品和能力进行审查，并把它作为重要评价指标之一。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。2019年9月8日星期日23项目经理在工程项目中的作用主要体现在以下几个方面：（一）作为业主的代理人提供专业化的服务。1方便、简单、省事2与业主自行管理工程相比较，业主可以获得一个高效益的工程项目。3促进项目管理工作的专业化，不断积累项目管理经验，提高管理水平。（二）在合同双方之间起协调、平衡作用。1保证业主能够及时的获得承包合同所确定的合格工程，并保护业主利益。2是承包商获得合同规定的合理报酬，保护承包商的合法权益。3从工程整体效益和社会效益的角度出发，客观公正地解释合同，处理工程事务。2019年9月8日星期日24二、现代工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：（一）素质（二）能力（三）知识2019年9月8日星期日25（一）素质1项目经理应有使命感和很高的社会责任感。高瞻远瞩，具有全局的观念。2具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。3由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。2019年9月8日星期日26（一）素质4为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。5能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守。6具有团队精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务。7不应获取另外的利益，也不能与其他项目的相关者有利益关系。2019年9月8日星期日27（二）能力1具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。2具有很强的沟通能力、激励能力。3有较强的组织管理能力与冲突管理的能力。4较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。5一定的工程技术能力。在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。6综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。2019年9月8日星期日28（三）知识1项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。2要接受过项目管理的专门培训，或通过再教育掌握项目管理的知识。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。项目所在专业领域的相关知识；一般的管理知识；项目管理知识。3他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。2019年9月8日星期日29三、工程项目经理的发展过程和特点（一）国际上工程承发包和项目管理者的演变早期的工程建设是业主自营，由业主直接雇用工匠进行工程建设。14～15世纪营造师出现，作为业主的代理人管理工匠，并负责设计。15～17世纪，建筑师出现，承担设计任务，而建造师专门管理工匠，负责施工。2019年9月8日星期日3017～18世纪，工程承包企业出现，业主发包，签订工程承包合同。而建筑师负责规划、设计、施工监督，并负责业主和承包商之间的纠纷调解，实质上就是为业主进行项目管理。19～20世纪出现总承包企业，形成一套比较完整的总承包――分包体系。20世纪，工程的承包方式出现多元化，建筑领域的高度社会分工导致设计和施工的专业化。同时在设计和施工中分离出专业化的项目管理（咨询）。2019年9月8日星期日31（二）建筑师作为项目经理的利弊分析建筑师承担工程项目经理这个角色的原因有：①在工程中建筑学是主导专业，建筑方案是其他专业方案的基础，与其他专业的联系最广泛。②建筑方案体现美学、艺术、哲学，体现传统文化风格。③建筑师注重项目的运营与环境的协调，注重项目的历史价值和可持续发展。建筑师承担项目管理责任也有明显的问题：①建筑师常常缺少经济思想；②具有创新性思维，但不够严谨；③常常有非程序化和非规范化思维和行为。2019年9月8日星期日32（三）我国工程项目经理的状况1军队指挥员特点：忠诚，原则性强，办事干练，采用军队式的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。2政府行政领导特点：全局把握较好，工作中鼓动性强，对政绩要求高，追求项目的形象，项目目标的刚性大；但不太重视技术问题，经济观念淡薄，喜欢搞大会