中华讲师网-曾水良：战略规划--“五大基因”

战略规划“五大基因”社会资历:民营家族企业治理、组织变革管理名家;中国制造企业转型升级治理导航人;民营家族企业十大最值得信赖的管理培训咨询专家价值中国首届最具影响力500强专家学者；品牌中国产业联盟专家委员会专家委员；首届全球100强华人讲师/管理类10强讲师;清华长三角研究院民企管理研究中心副主任；长三角民营企业管理培训咨询机构创办人；研究领域及成果:二十余年专注于民营企业转型升级、家族企业可持续创新发展的治理研究及管理培训咨询；培训授课服务的企事业、机构等单位500余家，授课300多场，授众多达40000万余人；主导咨询顾问辅导200家民营家族企业单位；著：《中国民营企业转型之“痛”》《中国家族企业治理策略》。经典培训课程:《中国家族企业治理策略》《中小民营企业转型升级治理》《中国制造业转型升级路径》《卓越领导力修炼》《家族企业老板授权之道》管理咨询课题:1.民营家族企业转型升级与变革管理2.民营家族企业公司结构治理与股权改造3.企业业务流程重组与再造4.企业人才治理机制之重构5.企业规范化管理与精细化管理6.企业个人修为提升辅导顾问专家老师曾水良简介目录一、社会与企业二、目标与竞争力三、战略与业务流程四、战略与组织力五、战略与资源8一、社会与企业经营管理规划要点（逻辑关系图）2、竞争力分析3、主要策略1、客户需求分析4、推进计划5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本宗旨职责目标总体竞争态势分析区域竞争趋势分析竞争对手分析外部环境分析内部竞争力分析•市场规模•区域需求•目标客户需求•技术发展趋势•价值定位SWOT分析图面对挑战的对策•财务•市场•客户满意度•关键能力6企业与社会目标规划愿景公司总体战略职能战略内容目的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。一二三竞争战略将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。四战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。经营总体战略目标规划思路4职能战略目标规划思路，财务目标市场目标关键能力目标•销售收入：92.8亿•毛利:12.1亿毛利率：13％•贡献利润:8.5亿贡献利润率：9.18％•销量：180万台•市场份额：32.2%(IDC数据)•市场排名：中国和亚太第一，全球第十•产品链相关目标：产品、研发、工程、质量•供应链相关目标：物流运作、采购控制•市场链相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持客户满意度目标•直接客户满意度：4.11•合作伙伴满意度：代理商、供应商•内部合作满意度：步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等战略目标制定四大步骤5资源能力战略竞争力评估框架：三角模型1.内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；2.企业价值链与竞争优势分析；3.企业资源能力评估；4.企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择6战略目标评估的三角模型战略目标人力资源体系财务模型生产、供应链管理（采购、仓储、5S）市场营销管理体系质量管理体系开发体系支持体系主要运作体系管理体系为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。7达成战略目标的组织体系二、目标与竞争力主要区域市场竞争趋势地区主要竞争趋势西南西北东北结论华东华北中南信息来源：大区结论：主要业务竞争力对手主要对手优势成功/失败的原因劣势数据来源业务价值链竞争劣势竞争优势内部竞争力分析•成熟的运作机制•外部资源的整合能力•品牌知名度和占有率第一•市场推广能力•渠道覆盖面广•渠道覆盖面广•品质•客户体验不够•灵活性•多品牌定义模糊•产品规划前瞻性•并行开发能力•技术储备能力•生命周期全过程质量控制•增值推广能力•老产品销售惰性•新用户开拓能力•水准•个性化•运作的信息系统支持差产品市场销售服务SWOT分析表StrengthOpportunityWeaknessThreat内部分析不利影响外部分析有利影响面对的主要挑战挑战（劣势）对策•W1：未深入了解客户需求，关注客户体验不够•W2：产品品质和服务水准不如国际一流公司•W3：渠道的增值推广能力较弱•W4：产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求•W5：信息化水平不如国际一流公司•W6：技术储备能力不足1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（市场部）2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（市场部）1、建立客户需求分析制度，产品和服务细分2、推进实现B2O模式1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力主要策略策略内容策略依据战略实施的主要风险10741风险影响程度远期近期10风险发生的概率风险的紧迫程度中期说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩战略实施主要风险风险来源主要风险降低风险的举措•产品品质的提高•服务水准的提高•为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象1、成本的上升带来价格竞争力下降2、提升产品品质形象与扩大销量的矛盾•切实分析客户需求，权衡品质与成本及销量之间的关系，选择战略产品路线•按产品线区隔的价格政策•选型风险•由于系统规模大,需要多部门配,协同配合不利的情况下,造成的失败风险•由于要并行上的项目较多,造成的各方面资源投入的不足•由于系统覆盖面较大,要适合各方面要求,造成长时间议而不决.造成项目延期3、B2O的实施风险•加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心.•公司领导予以高度重视和支持•在充分听取意见的基础上,由领导小组或主管领导决断•尽量缩小试点部门的范围•加大投入,排出优先级•深入调研推进计划初步主要活动01.4-601.7-901.10-1202.1-3负责人里程碑三、战略与业务流程业务核心流程注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明已有流程待完善流程拟建流程1、A类新产品开发流程（含立项、研发）2、B类产品开发流程3、产品运作流程4、物流运作流程5、产品质量控制流程6、TEAM-WORK工作流程7、目标管理工作流程8、合格分承包方控制流程；9、供应商现场质量稽核流程……A类新产品开发流程（含立项、研发）等1、研发类新产品开发流程（含应用技术类、前瞻性技术类、基础技术类）2、与制造平台的工作流程；3、与技服的信息反馈流程；因组织构架调整，已有流程均需要改进部门2业务流程1业务流程2业务流程3部门1部门3部门4部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作部门职能流程操作为保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。部门整合方向1:组织结构及岗位调整10业务流程规划图1.企业（行业）价值链的基础上进行业务活动分析；2.对业务活动进行分类归纳形成企业流程概貌；3.依据业务活动的之间的关系对企业流程进行分层分级，确定初步逻辑关系；4.绘制企业的流程规划图。企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对企业运转总纲的规划。企业文化建设流程经营计划管理流程战略规划流程品牌规划与管理流程财务预算管理流程财务人员工作指引资金筹措流程施工项目成本管理流程薪酬管理手册绩效管理手册人力资源规划流程培训流程人力资源招聘流程项目决策市场调研流程投资项目可行性分析流程土地招拍挂竞标流程前期证件办理流程合作开发土地获取流程规划设计委托规划设计管理流程委托施工图设计管理流程委托景观设计流程产品说明书编制工作指引建设施工施工项目证件办理流程建设项目招标流程建设项目施工监察流程建设项目竣工验收流程甲供材料采购流程建设项目决算流程建设项目投标流程施工项目安全管理流程施工设备管理流程产品销售营销策划流程产品销售前期实施流程房屋销售流程业主入住流程售后服务管理流程业主入住投诉处理流程物业管理物业管理交接流程建设项目前期准备流程开发项目评估流程物业管理招标管理流程行政后勤管理财务管理战略管理人力资源管理会议管理流程办公用品管理流程客人来访接待流程公文发放管理流程施工项目进度计划管理流程施工项目质量管理流程人力资源管理工作指引建设项目资金计划管理流程档案管理流程合同管理流程建筑材料采购管理流程物业管理前期介入流程创新管理流程2:流程体系规划组织变革与业务流程优化113:关键流程(BPR)优化完善12管理支持流程运营流程战略性流程信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程项目的实施识别关键流程•运营流程:研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理管理支持流程质量管理人力资源管理信息技术管理行政事务管理步骤主要工作主要活动•关键流程现状展开•关键流程现状分析•建立流程优化组织•目标流程的优化•组织结构调整•岗位设置调整3.关键流程梳理和规范4.实施维护•了解企业行业特性•了解企业战略目标•了解企业组织与能力•流程体系规划•分析利益相关者需求•分析流程与利益相关者的关系•分析企业分析内外部抱怨原因•识别关键流程1.流程体系规划2.确定关键流程•高层访谈•管理层访谈•行业资料研究•高层研讨•管理层研讨•方法培训•高中层研讨•现有流程资料分析•方法培训•高中层研讨•方法培训•流程规划图•流程清单•关键流程清单•各关键流程图•各关键流程说明（必要时）•组织结构与部门职能•岗位结构图主要成果4:关键流程优化的步骤13部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位客户客户客户客户客户沟通、服务沟通、服务沟通、服务沟通、服务沟通、服务内部沟通根据流程的上下工序的需要，设置部门内部岗位，既可减少客户沟通障碍，又能够使企业各个环节顺利运转，快速提升整体的运营效率和内外部客户满意度。我们将从流程运行的角度检视公司关键职位设置的合理性，具体职责的界定由人力资源体系中的工作分析完成。5:关键流程优化与组织结构及岗位细化调整14四、战略与组织力企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终