第十一章信息系统的项目管理

第十一章信息系统的项目管理本章内容•11.1信息系统建设的组织方式•11.2信息系统项目管理信息系统建设项目•按照谁负责系统开发,信息系统建设项目可分成三类–内部开发（Insourcing，由组织内部的信息技术部门或者信息技术力量开发信息系统）–第三方开发（Outsourcing，由组织之外的第三方负责信息系统负责系统开发）–知识工人开发（Selfsourcing，由知识工人自行开发各自所需系统）。信息系统建设的角色分工•项目管理者：信息系统项目的组织者。•用户方的业务人员：信息系统的需求的提出者，也是信息系统的最终用户。。•用户方的决策层：信息系统开发的最终决策机构。•开发方的项目管理人员：负责项目的计划、开发人员的组织与调度、开发进度的检查、以及与用户方项目管理人员工作的协调。•开发方的软件编程人员：根据用户方的需求、按照项目的计划及进度进行系统开发。项目组构成⑴•管理信息系统开发需成立项目管理机构，由项目经理统一管理和协调。项目组根据工作需要可设若干小组。•项目组构成–项目经理（项目组长）•整个项目的领导者；•任务是保证整个开发项目的顺利进行；•负责协调相关人员之间关系；•拥有资金的支配权，并把资金作为工具进行项目管理；•项目经理只有实现目的明确、技术手段适合、用人得当，才能保证系统开发的顺利进行。项目组构成⑵•过程管理小组–负责整个项目的成本及进度控制、配置管理、安装调试、技术报告的出版、培训支持等项任务•项目支持小组–保障后勤支持•质量保证小组–及时发现影响系统开发质量的问题并给予解决•系统工程小组–用系统的观点制定出系统开发各个阶段的任务•系统开发与测试小组–各子系统的开发与集成，并对各系统进行测试•系统集成与测试小组–对整个信息系统进行综合信息系统建设的组织结构•组织结构取决于组织的管理风格、组里的人员数目及他们的技术水平和整个问题的难易程度。•三种基本组织形式–民主分权式（DemocraticDecentralized，DD）–控制分权式（ControlledDecentralized，CD）–控制集权式（ControlledCentralized，CC）软件工程小组的四种“组织范型”•封闭式范型：按照传统的权利层次来组织小组(类似CC小组)。。•随机式范型：松散地组织小组，并依赖于小组成员个人的主动性。•开放式范型：试图以一种，既具有封闭式范型的控制性，又包含随机式范型的创新性的方式来组织小组。•同步式范型：依赖于问题的自然划分，小组成员各自解决问题的片断，之间没有什么主动的通信需要。设计小组结构需考虑的七个项目因素•待解决问题的困难程度。•要产生的程序的规模，以代码行或者功能点来衡量。•小组成员需要待在一起的时间（小组生命期）。•问题能够被模块化的程度。•待建造系统所要求的质量和可靠性。•交付日期的严格程度。•项目所需要的社交性(通信)的程度。小组结构的选择•集中式结构能更快完成任务，适合处理简单问题。•分散式小组能产生更多更好的解决方案，在处理复杂问题时成功的可能性更大。–CD或CC小组结构能够成功地用来解决简单的问题。–DD结构则适于解决难度较大的问题。•小组的性能与必须进行的通信量成反比–很大的项目最好采用CC或CD结构的小组组织方式。–DD小组结构最适于解决模块化程度较低的问题，因为需要更多的通信。–CC或CD结构更加合适模块化程度较高的问题。信息系统建设组织中的沟通效率•《人月神话》：需要协作沟通的人员的数量影响着开发成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果（系统调试）。团队规模n沟通路径数n×（n-1）/2沟通消耗（LOC/人年）沟通路径数×500实施效率（LOC/人年）10000－沟通消耗/n100100004630009250615750087501045225007750团队规模和沟通消耗示例提高团队效率•减少沟通消耗、提高沟通效率能够提高项目团队工作效率。•良好的团队组织可以减少不必要交流和合作的数量，是提高团队效率的关键措施。•减少交流的方法是明确的个人分工和接口定义。10人项目团队的组织方式信息系统建设的组织控制•组织进行有效控制的方式–平稳安排•通过各种措施使系统开发由小到大、平稳发展。•充分估计开发中的问题和困难，限制开发展开规模在可控制范围内。–整体控制•把握系统性、本质性问题，建立明确系统概念，有效贯彻系统建设思想。–吸引信息系统用户参与•信息用户及时投入试运行是吸引用户参与开发工作并和他们具体交流的有效途径。•选取那些使用效果明显又易于开发的子系统首先开发。–迅速过渡•整个系统的形成需要有循序渐进，不可操之过急。•子系统的开发必须迅速完成。信息系统建设的外包•IT外包主要指的是依靠第三方提供企业所需的IT功能。•影响IT外包决策的因素–企业战略的转变。–IT成本压力–IT服务水平低–供应商推动作用。IT外包的优越性•降低成本•能够利用新技术•更集中于核心活动•改善IT管理IT外包的局限性•有的IT功能不容易从同企业分离•技术发展的不确定性•IT活动的估价困难•IT服务提供策略的转换成本很高•缺乏组织学习和创新IT外包的范围•完全外包–IT资产、人员和管理责任统统从企业内部的IT部门转移给第三方供应商–这部分的预算至少占整个IT预算的80％•不外包–80％的IT管理和服务是内部提供的•选择性外包–外部提供的总预算占到整个预算的20％到80％之间选择什么IT活动外包?•从对企业的贡献大小和战略影响区分IT活动–战略影响•差异型：使企业不同于它的竞争对手的IT活动•商品型：只提供必要的功能的IT活动。–对企业贡献的大小•关键的IT活动•有用而非并不可少的IT活动基于IT活动类型的外包决策框架关键有用商品差异外包内部择优消除•关键差异型：应由内部提供这种类型的IT服务，以便保护公司的创意、竞争力、专家和革新能力。•关键商品型：理论上适合于外包，但因事关重大，选择供应商时应慎重。•有用商品型：外包的最佳候选者。•有用差异型：IT活动的差异性对企业无益，甚至昂贵，应采取标准化措施消除这种差异以降低成本。IT外包决策的其他考虑因素•技术类型（技术成熟度和技术集成度）•外包管理类型（事务型外包和关系型外包）•外包的目标（资源型外包和结果型外包）•IT部门和供应商竞争力对比•供应商服务质量和稳定性•管理方式上的兼容性本章内容•11.1信息系统建设的组织方式•11.2信息系统项目管理战略管理和项目管理•战略管理–立足于长远和宏观；–考虑的是企业的核心竞争力问题。•项目管理–立足于一定的时期和相对微观；–考虑的是有限的目标、学习型组织和团队合作等问题；–一种科学的管理方式；–领导方式上强调个人责任，实行项目经理负责制;–在管理机构上采用临时性动态组织形式——项目小组;–管理目标上坚持效益最优原则下的目标管理;–管理手段上有比较完整的技术方法。信息系统项目成败与项目管理•信息系统实施是一项复杂的工程，项目管理的成效直接关系到项目的成败，并会对组织产生深远的影响。•1995年，Chaos研究现实能够在计划的时间和预算内实现项目目标的信息系统建设项目只有16.2%。•1995年美国有31%的信息系统项目在完工之前被取消，耗费了810亿美元的投入。•到2000年，信息系统建设项目的成功率仅仅上升到28%，仍然有49%的信息技术项目超出预算和最后期限，另有23%的项目最终失败。项目对应•项目是满足下面四个特征的一系列的活动或任务：–完成特定的目标–具有开头和结尾–具有资金限额，–消耗资源（如人力，财力，设备，物料等）。•项目是在一定资源约束下完成既定目标的一次性任务。•项目是在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。项目管理定义•（ProjectManagementInstitute，PMI）项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望”•项目管理的目的是在项目的技术、成本时间和资源约束之内达成项目的目标。资源成本时间绩效/技术项目的阶段性•组织实施项目时会将项目分解为若干项目阶段•每个项目阶段规定了一系列工作任务•每个项目阶段以一个或以上工作成果的完成为标志•一个项目阶段的结束以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，回顾的两个目的：–决定该项目是否进入下一个阶段；–尽可能以较小的代价查明和纠正错误。项目的生命周期•项目的各个阶段构成项目的整个生命周期•项目生命周期可以确定–每个阶段所需做的技术性工作。–每个阶段所涉及的人。项目生命周期中的阶段划分识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间资源投入量项目生命周期的特点•对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈的减少。•在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。•在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。信息系统项目的特点•目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要是由项目团队定义。•用户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更。•信息系统项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。衡量信息系统项目的成功与失败可能面临失败的IT项目•时间和成本超出计划•未能捕捉到本质的商业需求–例：系统没有能显著地改进组织运作或者决策的效率。•未能以合适的方式提供所需数据–例：系统中的数据有很高的不一致性和不准确性。•信息系统与企业的文化、组织、行为不兼容–尽管系统在功能上完备，但最终却未被用户接受。–例：信息系统改变了人们获得信息和控制信息的行为方式，引起了用户的抵制。信息系统项目的人员管理•信息系统建设是智力与劳动并举的项目，受到人力资源的影响很大–项目成员的结构、能力和稳定性–成员在协同工作中的组织方式•人员的组成–信息主管（CIO）–系统分析员–程序设计员–组织中的普通管理者项目人员计划和募集•项目人员计划明确以下几方面任务–角色和职责分配•常用工具为职责分配矩阵（RAW）–人员配备管理计划•描述项目组在什么时候需要什么样的人力资源及其数量–项目的人力资源平衡•采用资源平衡方法，形成人员需求平衡，有利于降低项目成本和人员闲置时间。•项目人员计划明确后需在合适时间募集到合适人员信息系统项目时间和进度控制⑴•项目活动定义–将项目工作分解为更小、更易管理的工作包（活动或任务）•活动排序–找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。•活动工期估算–根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期–估算的工期应该现实、有效并能保证质量–工期估算方式：专家评审形式，模拟估算，定量型的基础工期，保留时间。信息系统项目时间和进度控制⑵•安排进度表–明确定义项目活动的开始和结束日期–项目进度计划和管理方法•PERT（项目评审法）•CPM（关键路径法）•进度控制–监督进度执行状况，及时发现和纠正偏差、错误企业信息系统建设的进度示例信息系统项目成本控制－项目成本或投资估算•成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。•三种成本估算方法–类比估算：自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。–参数估算：一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。–自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。信息系统项目成本控制－项目的现金流分析•通过项目的财务现金流分析，可对项目的决策做出判断。–财务内部收益率（FIRR）•项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率•评价项目盈利能力的相对指标•与行业基准收益率（Ic）比较，若FIRRIc，项目盈利能力满足要求。–财务净现值（FNPV）•项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。•评价项目盈利能力的绝对指标，反映项