搜索
WORD格式整理专业知识分享某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划第一部份深化改革工作情况总结2015年，公司以发展战略为导向，本着“统筹设计、分步实施、平稳推进”的原则，全面实施管理体制改革，持续深化三项制度改革，优化供销体制机制，强化基础管理，有效增强了企业活力，提升了公司运营管控能力和管理效率。一、系统推进管理体制改革为建立“机构精简、责权明晰、流程简洁、协同高效”的运营管理体系，公司于2015年3月底发布了《某某公司管理体制改革方案》，系统推进公司管理体制改革。（一）压缩管理层级，优化管理模式。在两级机关推行大部室和大科室机构设置理念，精简两级机关部室和科级机构。在生产主线通过“三撤销、两设置”，即撤销事业部（专业厂）、车间、大班（工段）设置，以产品为主设置专业厂，在专业厂下按大工序设置作业区。初步建立了“公司－专业厂（二级单位）－作业区”三级管理架构，并通过合理授权，对专业厂、二级单位实施分层、分级管理，在作业区推行以“作业长制”为核心的五制配套基层管理模式。1.在公司机关层面,通过将公司办公室（党委办公室）与政工部（团委）合并成立综合部,规划技改部与设备管理部合并成立装备部,将技术中心下属理化检测中心、质量管理部、生产安全指挥中心（经济运行部）合并成立制造部等机构合并,使公司机关部委室由12个精简为9个，减幅为WORD格式整理专业知识分享25%。(2)在下属二级单位(专业厂)层面,通过撤销各事业部建制,在生产主线设炼钢总厂、棒线材厂、扁平材厂、锻材厂、特材厂、焊管钢丝厂等6个专业厂,公司下属二级单位由20个精简为13个，减少7个,减幅达35%。(3)在生产主线各专业厂机关统一按“3＋1”模式，设置了综合管理科、生产技术质量科、设备管理科和驻单位财务科4个管理科室，下设若干作业区。作业区下不再设管理机构。改革后公司下属二级单位机关科室由76个精简至42个，减少34个,减幅达44.73%。（二）明晰管理界面、理顺管理关系。通过将生产组织、质量管理、理化检测、仪器计量、能源管理职能集中到制造部门进行统一管理，进一步理顺生产组织关系，强化生产调度指挥和质量管控能力，突出生产线过程质量控制，提高质量问题的处理效率。推行了以“点检定修制”为核心的设备运行管理模式。通过职能归并，优化、明晰职能界面，转变公司机关部室职能，理顺管理关系。将机关部室工作重心向“建立管理体系、制定运行规则、快速响应市场、控制运行节奏、评估运营结果、服务生产单元”转变。（三）推行以“作业长制”为中心的“五制配套”基层管理模式。在全公司生产单位中推行“以五制配套”为基础、以作业长制为中心的管理模式，充分授权作业长对管理范围内的资源全权调配，明确作业长对本作业区所拥有的权力及承担的责任，着力构建横向协作、工序服从、自我了结的基层管理体系。公司在主体生产厂和部分二级单位设置了35个作业区，成立了作业长制推进工作领导小组，以及“计划WORD格式整理专业知识分享值、标准化、点检定修”三个专业推进工作组，出台了相应工作方案和管理办法。并从6月份开始以集中培训和挂职交流方式，对公司各级管理人员，以及基层作业长开展了系统培训。二、持续深化三项制度改革（一）深化干部人事制度改革，促进干部队伍建设。通过综合运用述职述廉、360°测评、年度绩效评价等方法，对公司自管领导班子和领导干部按年度实施履职评价。制定完善了干部管理相关规章制度，进一步规范、明确了职级设置、资格条件、选拔干部动议、民主推荐、试用期等相关程序和要求。在全公司主体生产厂及责任部室领导班子中实施了《质量外事异议管理责任考核及奖励办法》和《质量过错行政责任追究管理办法》，进一步强化干部质量管理意识。从下半年开始推行了处级干部班子末位淘汰制，根据各单位（部门）月度、季度的主要经营管理指标完成情况,进行经济责任制考核和职务问责考核。于2015年3月对公司处、科级干部及两级机关进行了定编定员。部室及二级单位处级干部共69人，减少19人，减幅22%；科级干部286人，减少115人，减幅29%；一般管理岗位人员减少161人，减幅18%。（二）优化劳动组织模式,创新用工机制。全面贯彻落实公司管理体制改革精神，为公司精简机构，全面推行作业长制，点检定修制等改革举措，配套制定并实施了定编定员和人力资源优化配置方案。强化劳动组织管理，积极探索人力资源优化配置模式，完成特殊工时申报批复工作，在主体生产单位全面实施了三班制运行改革。对极不饱和产线劳动WORD格式整理专业知识分享组织方式进行了灵活调整，对5条产线300名以上职工平稳实施了轮岗轮休。实施职工外借外派机制，累计向金山耐材、宁波宁新、汇星超市等单位外借外派职工263人。截止2015年9月末，全民在册9653人，较年初减少185人；其中在岗职工8329人，较年初减少150人。加强劳务用工管理，严格控制劳务费用。根据绵阳市社平工资调整结果，通过与各劳务输出单位签定劳务协议，规避了用工风险，完成了劳务用工费用标准调整工作。加大劳务用工清退力度，采用岗位合并、全民工替代，大幅削减劳务用工数量，截止2015年9月末，劳务工减少127人，减幅22%，全年劳务费总额按1800万元控制，同比下降273万元，降幅为13.17%。（三）优化薪酬分配机制，增强激励功能。制定了《绩效考核通则》、《绩效细则》、《专项考核细则》、《下半年厂处级经营业绩评价及末位淘汰办法》、《（制造、质量、设备）系统专项奖励办法》、《叶片钢奖励办法》等一系列绩效评价办法，完善了绩效考核制度体系，为各层面绩效评价提供了制度保障。拓宽绩效评价维度，拓展绩效指标评价渠道，不断增强绩效评价的合理性，提高薪酬分配的正向激励作用。积极开展绩效体系诊断活动，加大对绩效数据的监控力度，确保数据真实可靠，对单专项奖励进行全过程监控，确保各项绩效评价和绩效激励公正、公平、有效。制定下发了《关于规范领导干部及相关人员薪酬核算及统计工作的通知》，对公司中高层管理、技术人员薪酬管理进行了规范。建立完善了薪酬数据台账，对外积极协调沟通，对内适时灵活调整，千方百计寻求工资总额增量及优化使用。高度关注低收入人群工资水平，灵活运用各项激励政策，在工资水平总体较低WORD格式整理专业知识分享的情况下，充分发挥工资分配的激励导向作用。三、优化供销管理体制机制（一）集中供应采购职能，精简采购机构和人员。建立了统一的三级采购平台，取消三级以下采购职能。通过职能整合对采购人员进行了压缩精简，共减少采购人员17人，精简16.5%。在采购业务执行上，严格按照集团公司招采分离要求，实行以公开招标为首选的采购方式。通过推行直供、直付、零库存、功能承包、择机采购和战略采购等采购模式不断降低采购成本。（二）创新营销管理模式。改革了销售机构设置和运行模式。销售分公司形成了以“区域公司+专业营销中心+营销管理科室”的营销管理模式；技术中心形成了以专业销售加营销管理的运营模式。同时以推行技术营销为主线，初步实现了生产单位主要负责人及生产技术人员参与市场调研、服务客户的营销工作机制。在营销激励机制构建上，完善了营销管理人员、研发人员、销售人员三个序列人员薪酬体系，建立以基薪+绩效薪酬为主的薪酬体系。外销人员绩效薪酬下不保底、上不封顶，全面提升销售人员积极性。四、强化基础管理提升工作公司成立了强化基础管理工作领导小组，制定了强化基础管理工作推进方案，明确了财务、生产、技术质量、设备等专业系统强化基础管理的重点工作内容。按照“全面清理－修订完善－评审发布－系统培训－执行监督－运行评估－持续完善”的工作循环，自上而下，对公司专业系统、二级单位（专业厂）、作业区三个管理层级的管理（操作）标准和制度进行系统梳理完善，优化管理内容、管理流程，明WORD格式整理专业知识分享确管理职责、管理界面，形成公司三级基础管理制度体系和管理流程体系。并通过公司集中培训、分系统内部培训等形式，对公司制度体系进行系统培训，加强制度的宣贯和执行，让员工成为“制度的卫道士”，让管理者自觉将好的管理思想和方法固化为制度，坚持按制度办事，令行禁止。导入了先进的管理方法。公司自2014年开始引入精益六西格玛管理，2015年通过实施18个黑带项目，培养30名黑带人员，针对“质量、交货期、存货占用”等方面存在的主要矛盾，组建项目团队分析查找原因，提出具体解决措施，为改善当期经营绩效提供支撑。以专业培训和项目实施为载体，进一步扩展人才培养平台。深入推广精益六西格玛理念，逐渐在公司内部形成持续改进、追求完美、全员参与的精益六西格玛管理文化。五、全面实施公务用车改革在集团统一指导下，公司对公务用车进行了全面改革，大幅减少了公务用车数量，实现了降本增效。改革后全公司公务用车共减少38辆，减幅67.8%；分流驾驶人员22人，减幅56.4%；在不计算车辆处置费用的情况下，年节约用车费用200万元以上。第二部份2016年至2018年深化改革规划未来三来，公司将围绕产品结构调整、产线结构调整和“十三五”战略发展目标，持续优化管理模式、深化三项制度改革，创新专业管理体制机制、强化基础管理提升，全面深化改革，以改革促发展，向改革要红利，让改革驱动转型WORD格式整理专业知识分享升级。一、持续优化两级管理模式，增强企业内部活力。根据公司扭亏脱困、转型升级工作需要，在公司产品结构、产线结构、人力资源结构调整优化举措深入实施过程中，进一步按扁平化、专业化管理要求，在“公司－二级单位（专业厂）－作业区”三级扁平化管理架构的基础上优化机构设置。完善公司对二级单位（专业厂）、二级单位（专业厂）对作业区的两级管理模式。在公司层面，围绕构建以“集中一贯”为前提，分层分级管理和专业化管理相结合的公司管理模式，持续梳理部门职能职责，理顺公司与专业厂的管理界面和管理关系。优化以“大部室制和大科室制”为核心的机构设置，实现公司对下属二级单位、专业厂在产、供、销、人、财、物等专业管理方面的“集中一贯”管理。在专业厂层面，将管理重心下移至作业区，不断优化以作业长制为中心的“五制配套”基层管理模式，完善作业长制、计划值管理、标准化管理、点检定修制、自主管理等基础管理制度。建立典型引领机制和对口对标机制，在公司各专业厂建立标准化示范作业区，强化作业区现场解决问题能力。不断优化组织机构设置，精减人员，提高效率。遵循“大职能、宽领域、少机构”的机构设置理念，继续在公司两级机关推行“大部室、大科室”制机构改革，按照岗位、职责“双落实”要求，调整、优化职能职责，优化机构设置，科学合理定编、定员，2016年-2018年公司厂处级机构、科级机构在现有基础上只减不增，两级机关人员按300人核编，WORD格式整理专业知识分享真正实现管理重心下移，机关作风转变，工作效率提高。二、深化三项制度改革，激发全员创新活力。进一步深化干部人事制度改革。在实行组织配置与市场配置相结合的干部选拔任用机制的基础上，完善干部选拔、任用机制，拓宽领导干部公开选拔、竞争上岗范围，建立量化的干部考评体系和灵活的选拔机制，全面推行领导干部任期制、交流制、淘汰制。加大干部交流，实施末尾淘汰，完善干部“能上能下”的机制，提升干部队伍整体素质。2016年-2018年，公司厂处级干部职数以集团公司核定为准，科级干部职数原则上在现有基础上只减不增。进一步深化劳动用工制度改革。坚持“控制总量、盘活存量、优化结构、调整关系”的原则，打破分块分割、效率低下的用工机制；整合现有人力资源，着力解决好结构性缺员矛盾，优化配置人力资源。加强退出渠道建设，直接分流人员。以协商一致解除劳动合同为主，内部退养、待岗培训为辅，大幅度减少用工总量。全面清退临时性劳务用工，争取政策支持加快集体工、土地工退出。在实施ABC人力资源优化配置模式，进行岗位类型划分的基础上，对与钢铁主业板块关联不密切的岗位、非核心工序的辅助后部岗位以及技术含量较低的岗位，通过业务整合，采用劳务派遣或业务外包方式进行置换。严格控制新进人员，除生产和技术急需的主体专业学生外，原则上不新增人员。在严格遵守劳动法相关规定的前提下，灵活实行不定时综合计算工时工作制，继