第7章+项目的生命周期

于华[e-mail]北京2017.10第七章项目的生命周期识别需求识别需求•Concept识别需求5%•Development(Design)提出解决方案20%•Excute(Implement)执行项目60%•Finish(CloseOut)结束项目15%CDEF投入人力需求建议书合同项目目标本章要点•回顾项目生命周期概念–需求识别–提出解决方案–执行项目–结束项目•中心讲解需求识别•识别需求即选择项目•开发需求建议书•征集申请书识别需求•由需求、问题或机会产生项目的动机•发布需求信息–RFP（RequestforProposal）–RFI（RequestforInformation）–RFQ（RequestforQuotation）项目选择步骤（1）评估标准：•与公司目标的一致性•预期销量•市场分额的增长•新市场的确立•预期零售价格•需要的投资额•预计单位制造成本•技术发展的需要•投资回报率•人力资源的影响•公众的反应•竞争对手的反应•预期的时间进程•管制审批项目选择步骤(续)（2）列出每个机会所基于的假设（3）收集每个机会的数据和信息—财务信息：统一的模型、分析方法—与利益相关者的信息数据（4）对照标准评估每一个机会—评估人—定性、定量—决策需求建议书的内容1.工作说明书2.客户要求3.要求的交付物4.客户提供的物品5.需要审批的内容6.合同类型,7.付款方式8.进度要求9.内容格式10.提交期限11.评价标准12.成本例：AJACJS信息服务公司需求建议书征集申请书方法：•提前选择一组承约商并递送RFP•商业媒体上发布广告•作为竞争过程提出解决方案提出解决方案•Concept识别需求5%•Development(Design)提出解决方案20%•Excute(Implement)执行项目60%•Finish(CloseOut)结束项目15%CDEF投入人力需求建议书合同项目目标需求建议书或申请书的营销战略•在RFP正式发布或申请之前的准备–与潜在客户建立关系–保持与过去及现在的客户的接触–熟知客户的需求和要求–作为市场营销的一部分，而不需客户付出成本–准备非正式的申请书提供给客户投标与否的决策•评价因素–竞争–风险–与公司的使命与目标的一致性–业务能力的扩展–在客户中的声望–客户的资金保障情况–准备申请书的资源–从事项目所需的资源•实事求是地评价赢得合同的自我能力•过多的失败投标会损害作为承包商的声誉提交能获胜的申请书•是推销文件，而非技术报告•使客户相信你是解决问题的最佳选择•突出你有别于其他竞争者的特点•强调对客户的收益•简洁规范•关注RFP中的客户需求•切合实际的范围、成本和日程申请书的准备•视项目而定，由个人还是组建团队准备申请书•必要时需要任命项目申请经理（申请本身就作为一个项目）•必须要留出评审与报批、装订邮寄等时间•根据需要确定申请书的繁简（从几页到数百页）•客户不为申请准备付费付费给申请书的三部分内容•技术部分–理解客户问题–提出解决方法或方案•数据和信息的收集方法•可行方案的讨论•方案的原理•确认方案能满足客户的要求•例外事件（负偏差）的阐述–客户的收益申请书的三部分内容(续)•管理部分–工作任务描述–交付物–项目进度计划–项目组织–相关经验–设备和工具•成本部分–劳动力–原材料–分包和顾问费–设备和设备租金–差旅费申请书的三部分内容(续)–文档费–一般管理费–物价上涨–意外开支准备金–回报或利润定价理由•谨慎确保不可报价过高也不可过低•考虑因素:–增加成本预算的的可信度–风险–项目对承约商的价值–客户的预算信息–竞争的考虑提交申请书及后续行动•准时提交•亲自递交，必要时由不同的快递公司邮寄邮寄2份•邮寄后主动确认客户评估申请书•不同的选择方式–从三家最低报价中选择–筛选掉超出预算者或不满足技术要求者–由评估小组利用记分卡形式评价–提供最终报价的机会(abestandfinalofferBAFO)客户评估申请书(续)•评估标准:–与SOW的一致性–理解问题及需求–方法的合理性和实用性–具有的经验和成功的经历–关键人员的经验–管理能力–进度计划是否现实–价格：合理性、现实性和完善与否合同类型•合同的作用:–客户—承约商之间：沟通、理解和澄清期望的工具–承约商提供产量品或服务、客户付酬的协议–可交付物的清晰说明–两种类型：–固定价格合同(fixedprice)–成本补偿合同(reimbursement)合同类型(续)•固定价和合同(Fixed-pricecontract)–除非经双方协议变更，否则价格保持固定–客户方风险低–承约方风险高–适合于界定清楚、风险较低的项目•成本补成合同(Cost-reimbursementcontract)–客户风险高–承约商风险低–适合于高风险的项目–客户会要求承约商定期进行实际花费与预算的比较，并且预计完成时的成本合同类型(续)合同条款合同中的杂项规定:•谎报成本违法•成本超支与进度延迟的通报•分包商审批•客户提供的设备及信息•专利•专有信息•国际化事项•终止•付款•奖罚•变更合同的基本类型补充（1）成本＋％(CPPC－CostPlusPercentageofCost)（2）成本＋固定费(CPFF－CostPlusFixedFee)（3）成本＋酬金(CPIF－CostPlusIncentiveFee)（4）固定价＋酬金(FPPIF－FixedPricePlusIncentiveFee)（5）固定价(FFP－FirmFixedPrice,orLump-Sum)（6）工时加材料(T&M－TimeandMaterials)（7）单价(UnitPrice)（8）交钥匙(TurnKeyContract)（9）BOT(Build-Operate-TransferContract)合同的基本类型•承包商实报成本，按成本的％提取酬金•业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金％较低•卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额内完成合同•买方则为所有的超支提供资金•没有鼓励节约成本的机制（1）成本＋百分比合同CPPC–例：预计成本＝10亿￥，％＝15则预计总价＝如果成本增至＝20亿￥，则总价＝–在美国公共项目禁用11.5亿￥23亿￥•按实际成本报销，加上固定费作为利润应用中–固定费一般为预计总价的％•业主承担高风险•承包商承担低风险•没有鼓励节约成本的机制•一般用于需要合同执行一段后方可知道项目是否能成功的项目，例如需要长时间攻关的科研项目（2）成本＋固定费（CPFF）例：预计成本＝10亿￥，％＝15则预计总价＝如果成本增至＝20亿￥，则总价＝11.5亿￥21.5亿￥•按实际成本报销，加固定费作为利润，再按事先确定的比例共享节余成本作为奖励•分享的比例一般合同双方承担的风险大小而定•业主仍承担较高风险，而承包商承担较低风险•鼓励承包商节约成本以获取额外利润•一般用于工期长，投资大的项目（3）成本＋激励费（CPIF）例:预计成本＝10亿￥,固定费＝1亿￥,奖励分配比（业主/承包商）＝8/2若按预计完工,总价＝若成本减至＝8亿￥，则总价＝11亿￥9.4亿￥•目标成本（TC－targetcost）100亿￥•目标利润（TP－targetprofit）10亿￥•目标价（targetprice）110亿￥•封顶价（CP－ceilingprice）120亿￥•分享比例（SR－shareratio）70/30•若实际成本低于TC，则节余按SR分享；•若实际成本高于CP，则总价为CP，无TP（4）固定价＋激励费（FPPIF）例1：实际成本＝80亿￥，则总价＝例2：实际成本＝150亿￥，则总价＝96亿￥120亿￥•以单位工程总价包死•支付：1）单位工程竣工时支付，或2）分阶段支付•适用于设计较完整的中、小型工程（5）总价合同（FFP）•按完成工作的时间支付工时费•承包商提供材料，报销材料费•适用于小项目（6）工时＋材料费（T&M）•业主规定BOQ格式–投标人填入单价–按实际工程量结算–超过一定工程量，单价可予调整–适用于大中型工程（7）单价合同•合同的类型决定了和风险在买方和卖方之间的分配。–买方的目标是把最大的执行风险放在卖方，同时维持对经济和高效率的执行的奖励。–卖方的目的是把风险降至最低，同时使利润最大化。合同类型与相应的风险卖方的风险低高高低买方的风险CPPCCPFFCPIFFFPIFFFP工程信息很少部分完全不确定性高中低风险度高中低建议的风险分摊方案合同类型CPPCCPFFCPIFFPPIFFFP100％100％0％0％业主（买方）承包商（卖方）合同类型与风险分摊关于风险的实例•政治环境的影响–利比亚188亿美元合同损失(不含民企)，保险覆盖：5.68%•法律环境的影响–纳米比亚：Nomechanicalself-propelledequipmentshallbeusedotherthanonactivitieswhichcannotbecarriedoutbymanuallabourinaneffectiveandefficientmanner–南非2010年11月逮捕16名中国员工：雇一名南非工人(3万南非兰特)=雇12名中国工人(0.25万/人南非兰特)，从中国进口廉价劳动力，就相当于是“非法人口贩运”–加班加点：非法–按照中国“强拆”逻辑编制工程进度表，导致无法及时获得建设用地关于风险的实例•经济环境的影响–通货膨胀：阿联酋–科特迪瓦：种植业创汇，手段单一–工程所在国货币支付工程款：汇率波动•技术环境的影响–国际标准，各国暂行规定，企业人员资质准入制–例；电压，巴西：110、220、380、60赫兹•文化环境的影响–沟通–信仰与价值观：宗教节日一个月，周六不生火项目的执行及结束项目执行项目•Concept识别需求5%•Development(Design)提出解决方案20%•Excute(Implement)执行项目60%•Finish(CloseOut)结束项目15%CDEF投入人力需求建议书合同项目目标5规划项目•清晰的定义项目目标•将项目分解为工作包•定义为完成工作包而进行的活动•画网络图•确定所需资源的种类和数量•估算时间•估算成本•计算项目的进度计划和预算•制定基线计划(baselineplan,aroadmapforaccomplishingtheprojectscopeontimeandwithinbudget.)6规划项目(Cont.)注意:•如果没有可行的基线计划，就会造成项目的超支、延误工期、不能全面满足项目技术要求等问题•应使参加项目的成员参加项目规划，他们具有项目所需要的知识•参加项目规划也使项目成员具有完成项目的责任感管理风险•风险是一种不期望发生的意外情况的可能性，会对项目造成损失。项目经理必须接受风险就是项目管理的一部分，有必要就风险问题在项目团队中鼓励进行及时和充分的讨论•风险管理包括:–风险识别–风险评估–风险响应规划•应急计划–风险监控•风险识别的内容–确定哪些风险会对项目产生负面影响–每项风险将会对项目产生什么样的后果风险识别•风险识别最常用的方法：头脑风暴法•对每一项识别的风险列出潜在的后果The.Complete.Upgrade.Your.Writing.Series.DVD1-.Prewriting，56’38”~头脑风暴方法参考•风险评估的内容：–风险出现的可能性–对项目目标产生影响的程度•根据风险发生的可能性和程度，为风险定级•使用风险评估矩阵风险评估风险评估矩阵风险响应规划•风险响应的内容:–制定行动计划以减少每项风险的影响或发生的可能性•避免风险•减轻风险•接受风险•转移风险–设立应对各项风险的行动触发点或警示标志•采用新技术时的警示是可行性研究是否完成•采购稀缺原料的触发点是原料高出预算价格的5%–应急计划•将应急计划中可能产生的项目费用包含在价格和预算中•必须包含触发点风险监控•风险监控的内容:–定期回顾评审风险管理矩阵–注意发生的可能性和影响程度的变化–注意是否有新的风险需要识别–项目评审会议中应安排风险评