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项目管理项目定义•在一定的时间、成本、品质、范围限制下，（短时期的）努力以创造特定产品或服务项目管理成功的因素•必须就下列因素取得平衡：–范围、时间、成本、品质时间成本品质范围没有项目管理的特征•项目总是落后，或不能达到要求•技术与处理过程没有标准•管理都是被动的，看不出价值•管理所需的资源、时间都不在计划中•项目似乎还都算“成功”，只是压力大，加班多为什么不用“项目管理”•没有规划的习惯，不愿先期投资•公司、客户文化重视“执行”，而不是“管理”•知道要管理，不知如何管理•认为项目管理只是工具，不是体系为什么不用“项目管理”•被项目管理的繁琐要求吓到•成员怕被控制，失去创造乐趣•高层怕因授权而失去控制•建立项目管理体系，成本太高项目管理•将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就–构成期望的两因素•项目应交付的成果•项目管理的方法体系项目管理的目的•项目管理的主要目的是有效运用下列资源：–人力–设备、设施–物资、金钱–资讯/技术/通讯–外界资源供应项目管理的目的•在下列条件下达到项目设定的目标–预算内–按时–客户预期的质量–能被客户认可、接受–合乎公司管理要求–满足客户其他的期望项目管理的优势•更快地解决问题•不在项目范围外耗资源•防范未来的风险•更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望”•在第一次就产出高品质的成果项目管理常见的问题•项目各有特性，管理方法不尽相同•不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰•上层领导没时间管项目，又不肯授权•直线层级核准，常导致项目进度落后项目管理常见的问题•项目被项目成员的部门耽搁•项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，并知道管理成就的只有少数•项目管理经验累积不足，传递不顺成熟的项目管理特征1.采用一套系统管理项目，贯彻使用2.建立“追求成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工3.项目一开始，就决心订定有效的计划4.制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动成熟的项目管理特征5.明了成本管理与进度管理是密不可分的6.选择适当的项目经理7.为上层提供项目赞助者的利益讯息，而不是项目管理的细节8.加强参与，支持一线经理成熟的项目管理特征9.管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取”10.建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度11.与基层管理及所有队员分享成果12.屏除无效益的会议成熟的项目管理特征13.尽早确认问题，迅速有效解决14.定期检讨进度15.采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧16.正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新项目管理的方法体系•自行发展•不论何种方法体系，都管理九大领域PMBOK项目管理五大阶段•启动–意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺•计划（开展）–为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表•执行（实施）–协调相关人员及资源将计划逐步实行PMBOK项目管理五大阶段•控制–对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成•收尾–正式总结项目、接受成果项目生命周期•依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段–ReferencePMBOKGuide,1996Glossary项目阶段举例•制造业–成型–加强–制造–淘汰–审计项目阶段举例•电脑软件业–概念形成–测试概念–规划–定义、设计–实施–修改项目阶段举例•工程/建筑业–计划、收集资料–研究及基础设计–审查–细部设计–细部设计可行性确认–建造–验收与使用各阶段注意事项•每一阶段都像项目，有自己的生命周期•阶段间有品质确认把关，确保应有成果能按要求交付•确知是谁在控制生命周期•公司内应将生命周期标准化PMBOK项目管理九大领域项目管理十大步骤1.明确各种工作的定义2.制定工作计划3.工作计划管理4.外控难题管理5.范围管理项目管理十大步骤6.沟通管理7.风险管理8.文档管理9.质量管理10.规律管理项目与步骤（程序）•项目：该做的事•步骤：如何做到项目的大小大小工时小型1-250小时中型251-2500小时大型2500小时以上•步骤调整因素：重要性、经验、各阶段的需求。。。1。明确各种工作的定义工作定义的好处•基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意•可以复查项目对企业是否仍然有意义•确认资源可以及时供应•有可供参考的盈亏标准•及早与客户共同熟悉项目管理程序需要清楚定义的工作•项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的•项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等•企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义需要清楚定义的工作•项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续•项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质等程序•项目团队：所需人数、时间、技术项目的特征•项目不是例行工作•项目有定义的起始日、终止日•每个项目有其特点•有范围、预算、特定成果、特定资源等限制项目经理的素养•弹性、变通•主动、进取•善于沟通•有整合能力•敢做决定•能解决问题•全盘认识•鼓舞人心•谈判协商•解决外控难题•以身教导•革新开放项目经理的素养•善于规划、积极乐观、永不言败•销售大师、心理导师。。。•专业知识、技术与人际关系技术的平衡项目经理•是项目综合管理的焦点•对项目成败负具体责任•献身于项目而非部门•负责部门间的协调•必须善于运用跨部门的综合计划及综合控制•PMI认为项目经理对所有的事负责项目经理的主要责任•在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果，•负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等）•作出所有必要的决定，包括变通方案或终止项目•对项目损益（盈亏）的责任项目经理的主要责任•是客户、高层、部门沟通的中心•负责与各相关部门商讨“纪律”•尽可能解决所有外控难题•建立团队鼓舞士气•为项目成员设定合理、有挑战性的目标项目经理的困扰•对跨部门成员没有权威•无权核准预算、费用•人微言轻，无法决策•政治斗争，非战之罪。。。•为项目经理责任下定义！–要知道谁有权、什么程序能有行动项目保障人的责任•对外推展及谈判的主要人物•建立、维持与高层的关系、沟通主要问题•保障项目的资金、核准项目交付成果•对项目范围变更予否有决定权•协助项目经理进行规划、招募工作•协助项目经理找出并解决主要问题项目保障人的责任•对项目主要活动进展保持高度了解•参加项目指导委员会•处理合约主要事项•派定项目目标优先顺序•为项目经理阐释公司政策项目保障人的困扰•有项目管理经验的项目保障人，常亲自参与细节，以致干扰其他成员工作•没有项目管理经验的项目保障人，可能有强的专门的技术或政治背景，常见树不见林为其他角色责任下定义•项目团队队员：–明白要做的工作–将分配的任务细节规划出来–在期限内，预算中完成合乎品质要求的交付任务–随时向项目经理报告外控难题、变动和质量问题–主动沟通进度和期望为其他角色责任下定义•客户：项目的直接受益人、团体•客户项目经理•部门经理•综合方案经理•项目总监、经理为其他角色责任下定义•项目相关人士•项目审查委员会•项目指导委员会•使用者、专家、顾问为项目管理的组织结构下定义•功能、部门结构–项目成员由同一部门构成，不足•纯项目结构–不同功能人员组成，重复•矩阵式结构•专业的“项目管理中心”矩阵式结构项目管理•管理结构（报告结构）复杂–项目成员必须很懂“时间管理”•很多矛盾–成员时间分配、优先顺序、政治、情绪•解决同样的问题，需要更多人、部门、资源参与•需要主动的、高超的沟通技巧维护成员矩阵式结构项目管理•在定义项目、分配资源时，取得支援部门领导书面承诺•将《项目定义书》、《工作计划》事先送达队员的部门领导•亲自与对方领导对话，确认资源会按时到达•再度提醒对方领导矩阵式结构项目管理•敏锐觉察是否有延误迹象•及时向项目保障人提出排序升级要求•必要时，按程序提出“外控难题”•即时拟订、实行应变方案，以减少影响矩阵式结构项目管理•确定单一沟通人、程序•一视同仁，重要活动不可遗漏•正确掌握项目进展，注意借口•与对方部门领导主动联系，多赞扬•工作计划、定义必须更清楚、灵活•面对现实，及早修正矩阵式结构项目成员•你不可能同时做所有老板们的事•有组织地排定优先顺序，集中火力–按期限、公司内部的重要性–与其他领导打招呼–取得部门领导支持矩阵式结构项目成员•与项目经理单独面对面会议，弄清要求及问题–减少猜测、改正时间浪费–不可因不明白而不理、不开始•与所有老板一同开会–可以组合、解决矛盾–不当传话人提高士气•授权与支持–外控、范围、政治、更改承诺、增加风险•及早参与项目重要决定•一起进餐、笑、闹、埋怨•偶尔出去一起活动，老板出钱•诚实对待员工提高士气•在外开会，要求队员每人提出赶上进度4-5对策•提供资讯，明白项目目标及地位•注意人员变动的影响•注意个人关系变动对士气的影响•不在外面批评队员提高士气•不批评竞争对手（尤其是内部的）•队员共同制定纪律•维持纪律•提高队员的技术水平•给队员个人成功及受表扬的机会•奖、惩要及时提高士气•增加工作挑战性•增加学习新技术机会•环境、设备、待遇、工作时间、方式的改进•建立对项目的共识•停止指责，定义成功、职责，转移焦点提高士气•经常与每位队员个别交流–确认队员明白任务及期限–每月至少一次–在“中性”的地点–要有准备：•记录、改进事项、期望、下次复审的时间•下次要谈的改进事项提高士气•经常与每位队员个别交流–留一半时间给队员发泄–不谈项目经理的难处，不谈公司大事–让队员多说提高士气•换项目经理–解释、保卫、指责的邮件增多–里程碑没有按时达到–越来越多的小会议–项目进度报告不清，更新不勤纪律•纪律是保障项目成功的重要条件•纪律是团队的灵魂•纪律的目的是在鼓励正当行为•对目标有益的纪律才值得推行如何建立纪律•设定实际的目标•对遵守纪律许下个人承诺•有跟踪并严格执行的纪律•强制承诺，从上到下，贯彻纪律为项目下定义的程序1.从以前相关项目的成果、客户的可行性分析、成本/利益概算等报告、邮件、等收集资料2.从项目保障人、领导那里了解核准《项目定义》的流程3.会见所有对项目有影响力的经理、客户，以了解他们的看法和定义为项目下定义的程序4.写出《项目定义》草稿，特别描述“读者”而非“项目经理”的利益5.准备《项目工作计划》草稿，尽量详细6.书面记录各种《项目管理程序》7.将《项目定义》与《项目管理程序》发出，征求反馈、求得共识为项目下定义的程序8.根据反馈更新文档9.如时间允许，再一次送出已更新文档，征求意见，并再次依反馈更新10.依照已定义的核准程序寻求核准11.将核准的《项目定义》与《项目管理程序》发到每一位有关人员12.项目即将正式开始为项目下定义的技巧1.《项目工作计划》与《项目定义》是互补的2.将大项目分割成许多小项目•技术、环境变化，假设也跟着变化•越大、越远，越无法清楚描述•太长的延误，有失去公司支持的风险为项目下定义的技巧3.以“综合方案”（Program）的方式管理相关的小项目4.明确项目组织架构所有角色的责任为项目下定义的技巧5.规划适当行动以加速正式取得核准•必须取得项目保障人、主要参与人的书面核准•其他相关人士，可以设定期限，取得默许•明白告诉其他关切本项目人士，文件只供参考为项目下定义的技巧6.客户可能无法提供足够资料•只定义你现在所能确定的项目•剩下的由下一个项目去定义为项目的成果下定义•项目目的简介：什么、为何•范围：尽量详细•所需时间估算：包含估算方法、假设•成本估算：人工、及其他费用•完成日期估算：启始日、完成日为项目的应交付成果下定义•主要假设•主要风险•主要方法•所需核准人名单•项目管理程序为项目的目标下定义主要目标（Goal）•宏观描述项目想要得到的成就•可能需要很大改动才能成功•应该与企业利益结合•难测量•综合多个项目应该可以达成为项目的目标下定义一般目标（Objectives）合乎SMART•Specific-simple：简单、明确•Measurable：量化、可量•Achievable：实际可行•R