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第三章项目范围管理导入案例：布拉德利战车（Bradley)20世纪60年代开始设计制造，用于替代老式的M－311型装甲人员运输车。1981年开始服役。近年来被多次使用（1991年海湾战争、2001年阿富汗等）.最初设计规划：装甲人员运输车（1）运送一个班的步兵（2）最快的速度，能保证与其他装甲车并驾齐驱；（3）坚固的外侧装甲，保证人员安全；（4）水陆两用；（5）最小的火力，保证轻便行驶。交付时：（1）只能承载6人；（2）外侧装甲非常脆弱，敌人的武器能够轻易穿透；（3)在跨越河流时会下沉；（4)装载有沉重的整套机枪设备。问题：最后实现的功能已经远远偏离了当初的设计，究竟哪里出了问题？一、基本概念:1、利益相关者（干系人）Stakeholder:积极参与项目或者利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。如：顾客、发起人、执行组织和公众。他们亦可能对项目及其交付结果施加影响。2、里程碑Milestone：项目中的重大事件或时点。一般是完成阶段性工作的标志。3、可交付成果Deloverable[output/input]:为完成某一过程、阶段或项目必须交付的任何独特、可验证的产品、成果或提供服务的能力。4、基准Baseline：经批准的按时间安排的计划，加上或减去经批准的项目范围、费用、进度和技术变更。5、组织过程资产:由项目组织所拥有的各种信息、知识、经验等，构成组织过程资产（organizationalprocessassets)。每个项目组织都有自己正式或非正式方针、程序、计划和管理宗旨、体制、机制、规章、原则和经验、教训等，这些构成组织过程资产。二、项目范围与项目范围管理•产品范围：–某项产品、服务或成果所具有的特性和功能；•项目范围：–为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。项目范围管理中所指的“范围”是产品范围和项目范围两个概念的总和。项目范围管理是指项目组织通过所需的管理过程，确保项目范围内的所有工作（且仅仅是这些工作，无关工作必须排除在管理范围之外）得以圆满完成，最终实现项目产品所需的特性与功能。Dowhatthecustomeraskedfor,nomoreandnoless项目范围管理过程和项目管理的其它管理领域之间有着非常密切的关系，它们之间相互交叉、相互影响。TIMECOSTQUALITYRISKHUMANRESOURCEPROCUREMENTCOMMUNICATION四、范围管理过程1、规划范围管理2、收集需求3、定义范围4、创建工作分解结构5、核实范围6、控制范围1、规划范围管理创建范围管理计划，书面描述将如何定义和确认和控制项目范围的过程。输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产工具与技术：专家判断、会议输出：范围管理计划、需求管理计划2、收集需求记录并管理干系人需求的过程输入：范围管理计划、需求管理计划、项目章程、干系人登记册、干系人管理计划工具与技术：访谈、焦点小组会议、引导式研究会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照输出：需求文件、需求跟踪矩阵需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。格式多样，可是一份列出按干系人和优选级分类的全部需求的简单文件，也可以是包括内容提要、细节描述和附件的详细文件。需求跟踪矩阵：需求、理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配、已完成等）和状态日期3、定义范围制定项目和产品详细描述的过程输入：项目范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产工具与方法：专家判断、产品分析（以产品为可交付成果的项目）、备选方案识别、引导式研讨会输出：项目范围说明书、项目文件（更新）项目范围说明书内容包括：•产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果；•产品验收标准；•项目可交付物；•项目的除外责任；•项目的制约因素案例应用:××研发项目范围说明书序号内容内容要求1项目名称•某某汽车门锁研发项目2项目描述•该项目是为满足客户新需求而研发的配套项目，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。3绩效标准•时间：工期7个月（2008年10月~2009年4月），12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力；•费用：预算1200000元，其中500000元用于购买测试设备；•质量：设计图纸应获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量生产能力。4交付成果•项目计划书；/图纸；/100套样件；/样件测试报告；/每月一次的项目进展报告；/项目验收报告。5制约因素•样件必须在正式生产线上完成；•必须制作100套样件；•样件测试必须在客户的生产线上。6假设前提•具备开发技术；•客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；•样件制作工具及设备具备；•生产设备具备；•人员配备输入：项目范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产工具与技术：分解、专家判断输出：工作分解结构、工作分解结构字典、范围基准、项目文件（更新）项目范围的细分，是指将项目范围说明书中描述的项目主要提交成果，按照一定的结构层次，进一步分解为更小、更加便于控制和管理的许多组成部分。——建立项目工作分解结构（WBS）4、创建工作结构4、核实范围正式验收项目已完成的交付成果的过程。包括与客户中发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成。输入：项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果工具与方法：检查输出：验收的可交付成果、变更请求、项目文件（更新）5、控制范围监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。输入：项目管理计划、工作绩效信息、需求文件、需求跟踪矩阵、组织过程资产工具与方法：偏差分析输出：工作绩效测量结果、组织过程资产（变更）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）变是绝对的，不变是相对的；需要考虑的问题分析和确定项目范围变更的因素和环境条件对可能的影响因素和环境条件进行控制管理变更要求的合理性和可行性分析风险和影响程度如何？扩大发生变更带来的有利影响，控制和减少不利影响。项目范围基准变更请求分析与评价批准/拒绝处理执行变更填写变更表单/登记工期、成本、风险、合同变更控制委员会更新登记、计划、进度安排、预算修改、范围与合同向项目干系人通报指标基准计划范围变更批准的变更新的基准工期6个月1）增加A工作包2）减少B包内容1）+2个月2）-1个月7个月成本800万元1）增加A工作包2）减少B包内容1）+250万元2）-100万元950万元对风险、采购、资源有多大影响？讨论题：工作中的项目有范围变更管理吗？其范围变更控制的流程是？WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。–如果项目分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用。五、WBS百分之百原则一个WBS元素的下一层分解（子层）必须百分之百的表示上一层（父层）元素的工作。相对独立原则：不能交叉重复详细程度适当原则模板法行业标准咨询公司的商业性模板库企业标准与惯例（知识经验库）美国国防部曾经为国防装备项目制订了标准的工作分解结构。分解技术识别主要的项目要素或项目提交成果问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、功能来分析该问题层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。步骤二：分解1、确定工作分解结构的结构与编排方法；2、自上而下逐层分解；3、为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，进入第四个步骤；如果可以，则进入第五个步骤；步骤三：判断要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？这些工作是否可行？可核查？他们之间的先后顺序怎样？在WBS上标示出来，第三、四、、、、层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。还不行可以进入第五步步骤四：识别更小的组成部分检查分解结果的正确性必要和充分性检查完整和模糊性检查可计划和控制性检查（分配工期、预算、资源和责任人）步骤五：检查工作基于功能（系统）的分解结构基于成果（系统）的分解结构基于工作过程的分解结构总体项目设计制造市场服务总体项目硬件包软件包文档包维护总体项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段新技术自行车项目WBS例：建造一个能停放一辆车的车库，并美化现有场地，车库里外都应该有灯，还有水管。最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量；最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核；WBS的每个分支并不一定需要分解到相同的层次;承担工作包责任者的能力；在项目运行期间项目管理者的控制能力；讨论题：如何识别高质量WBS?项目工作分解结构图WBS词典工作分解结构词典包括：帐户编码标志号工作描述负责组织（责任矩阵）进度里程碑清单相关的进度活动所需资源成本估算质量要求验收标准技术参考文献合同信息等目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作描述工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作工作描述任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员A作业编号A1020责任人/授权人张大千/李开明作业内容主楼建筑工程3~4层施工条件第2层施工完毕，图纸具备，现场具备施工条件标准、规范、方法按设计图纸要求，采用钢摸板现浇结构混凝土施工成果结构混凝土符合设计要求，不包括。。。质量控制方法摸板质量检查、面板安装检查、混凝土浇注质量开工/完工日期2002/07/21，2002/08/29资源要求吊车一台、摸板工10个、混凝土工3个、84方砼工程量要求150平方米面板架设，浇注84方混凝土假设条件天气晴朗，电源有保障、不发生安全事故工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表图例：▲负责●辅助△承包责任者（个人或组织）工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：签名：日期：责任者WBS项目经理