系统而通用的项目管理方法

2018年1月3日系统而通用的项目管理方法慧朴企业管理咨询（上海）有限公司系统而通用的项目管理方法开头的话：立足点•最佳实践：好的做法专业（PMI）标准行业/标准特定公司特定项目个人质量复杂度低高•打开一扇：一个概览，一个框架，一个思路PM系统而通用的项目管理方法开头的话：面临的可能的问题/列举•拿项目与做项目：哪个更重要？哪个更难？•对于项目的管理公司和项目经理部有什么不同？是不是冲突与博弈不可避免？•为什么一些开始认为是很好的项目最后结果差强人意？反之亦然？•为什么一些项目似乎并不成功但是几年后又成为成功的典范？•怎样才能持续地让公司的项目成功而不是让一些领导像救火队员一样疲于奔命？•承包项目和BT项目在管理上有什么不同？系统而通用的项目管理方法开头的话：我们的任务•什么是成功的项目？•什么是成功的项目管理？•如何才能达到成功的项目管理？有没有一个方法能够使我们更容易成功？系统而通用的项目管理方法目录第一部分：什么是成功的项目与项目管理？第二部分：公司项目管理系统第三部分：项目、项目集、项目组合管理第四部分：通用的项目管理方法第五部分：结语：拿成本控制说事系统而通用的项目管理方法项目列表：对项目成功性的判断？•吉林市江湾大桥•天津快速路8合同段•蓝商高速项目•京津7标•梅江南房建项目•松原大桥•中央大道•112土建项目•天津大道•重庆BT项目•哪个最赚钱？哪个最不赚钱？哪个工期最优？哪个延误最长？哪个业主评价最好？哪个影响下一步的市场？哪个管理难度最大？哪个培养人才最出色？•那么，综合看哪些项目是成功的？系统而通用的项目管理方法项目成功的定义业主项目经理公司/高层项目成功在一定的时间期限内/工期在一定的预算成本内/效益在适当的性能和规格下/质量得到业主或使用者的认可实现管理目标/指标业主/客户满意长期合作候选人受控于公司管理范围变化小或双方就范围变化达成一致不影响公司的主要的工作流程不改变企业文化范围变化得到认可系统而通用的项目管理方法项目管理：解决问题•参加者–公司高层管理者–公司部门领导（中层/职能经理/直线经理）–项目经理及项目班子•这是一个非常好的组合资源/职能的分割/分工市场/财务/物资设备/工程/技术/商务项目分割/分立项目经理1/项目经理2/项目经理3管理孤岛项目管理就是为了一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的去建立的）去计划、组织、指导和控制公司（分配给项目）的资源项目管理就是为了通过一种管理、一种整合，千方百计地消除公司管理孤岛项目管理就是在水平方向把公司垂直方向的资源规划好、分配好、整合好。资源系统而通用的项目管理方法增加的风险项目管理：解决问题公司项目管理控制系统业主满意度要求高要求低简单复杂公司的风险业主的风险系统而通用的项目管理方法对症下药：项目成败因素分析系统而通用的项目管理方法对症下药：从因素到系统人的因素文化组织计划信息控制方法/手段项目管理系统系统而通用的项目管理方法目录第一部分：什么是成功的项目与项目管理？第二部分：公司项目管理系统第三部分：项目、项目集、项目组合管理第四部分：通用的项目管理方法第五部分：结语：拿成本控制说事系统而通用的项目管理方法项目管理系统：熟记于心领导才能沟通激励决策团队建设人的因素/决策人WBS进度表方法文化组织价值观/态度行为传统责任权力义务计划信息控制界定项目选择方案安排工作过去、现在的（成本/进度/流程等）按计划检查纠正总结系统而通用的项目管理方法项目管理系统：人与文化人的因素/人际关系p处理人的关系是整个框架的基石：项目是靠人做出来的；p项目经理必须处理好：协调、沟通、谈判、冲突、激励、领导才能、决策等；p临时性组织，项目经理权力的临时性、复杂性、松散性文化/项目文化p“我以前不这样干”；“我们那里不这样干”；p可能源于地域、民族、宗教、环境、背景等的差异，或者对项目利益、目标的差异，这些差异导致了误解、冲突和分歧；p职能导向与结果导向；p系统而通用的项目管理方法项目管理系统：组织与方法组织p公司组织和项目组织等，用来明确在项目管理过程中俄责权利等；p没有最好的组织结构只有最适合的组织；p公司各种组织结构的优劣势，组织的设置、调整等；p项目经理必须处理好：协调、沟通、谈判、冲突、激励、领导才能、决策等；p临时性组织，项目经理权力的临时性、复杂性、松散性方法、手段、技巧p指管理项目的方法，如：p有关进度控制的方法和软件等；p工作分解结构（WBS），成本/进度绩效分析工具：挣执法（EV）；p常规的图表方法（项目策划/项目经理月报）等等系统而通用的项目管理方法项目管理系统：项目计划、信息与控制计划p计划告诉你应该在什么地方！p因此，没有计划就没有控制；p确定目标p选择道路/方案/线路p安排好你的工作：出发控制p保证你取得预想的结果：“一切尽在掌握之中”；p对比你所在的地方和你应该在的地方，并在偏离目标时采取纠正措施和行动；信息p信息告诉你现在在什么地方？p项目信息系统：针对于项目目标：进展、结果；p管理信息系统：职能性、分割性p包含历史数据系统而通用的项目管理方法项目管理线路图：系统应用举例系统而通用的项目管理方法目录第一部分：什么是成功的项目与项目管理？第二部分：公司项目管理系统第三部分：从公司战略到项目管理第四部分：通用的项目管理方法第五部分：结语：拿成本控制说事系统而通用的项目管理方法总公司业务组合国内房建业务国际业务国内基础设施业务投资业务设计及装饰业务股份公司○○○●○工程局/子公司●●◎●◎◎●基础设施部●●海外部●◎●房地产事业部●◎设计装饰部●●主导/牵头◎参与○协调系统而通用的项目管理方法中建六局业务组合国内房建业务国际业务国内基础设施业务投资业务设计及装饰业务工程局○●●○●○子公司●◎◎◎●基础设施部●●铁路工程部●海外部●◎◎房地产事业部●◎设计装饰部●●主导/牵头◎参与○协调系统而通用的项目管理方法中建六局基础设施业务组合铁路项目市政/轨道及其他公路项目融资建造项目工程局●○○●子公司◎◎◎基础设施部◎●●●◎铁路工程部●◎●主导/牵头◎参与○协调系统而通用的项目管理方法基础设施部业务组合下的项目项目相关工作项目集系统而通用的项目管理方法什么是项目集（大项目）•项目集是指协调管理的一组相互关联的项目（BOT/BT/EPC）。–协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制；–项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。•项目集管理–项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益；–项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享业主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。•项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施可包括：–解决系统中影响多个项目的资源制约和／或冲突；–调整对项目和项目集的目的与目标有影响的（公司/项目）组织方向或战略方向；–处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。项目/相关工作系统而通用的项目管理方法项目组合•项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。–项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。例如，以利益最大化为战略目标的某基础设施公司，可能将市政、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。例如，所有铁路项目可以组成一个铁路项目集。•项目组合管理是指为了实现公司特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序（重要性/资源分配）、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。•项目组合管理重点关注：–通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序；–并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。系统而通用的项目管理方法目录第一部分：什么是成功的项目与项目管理？第二部分：公司项目管理系统第三部分：项目、项目集、项目组合管理第四部分：项目管理方法第五部分：结语：拿成本控制说事系统而通用的项目管理方法公司项目/组合管理过程项目信息跟踪资审评审参与投标项目方法资源分析招标文件评审投标评审签约交底成立项目部项目策划/投标版项目策划/评审变更管理绩效考评项目管理项目收尾项目信息与分析项目立项评估项目继续并调研项目风险识别与分析招标优先排序风险应对可行性研究项目与项目目标平衡投资评审评审项目批准项目授权项目集管理项目集收尾风险监控/绩效考评/投资评价系统而通用的项目管理方法通用、有效的项目管理方法系统而通用的项目管理方法制定项目计划：步骤解析系统而通用的项目管理方法目录第一部分：什么是成功的项目与项目管理？第二部分：公司项目管理系统第三部分：项目、项目集、项目组合管理第四部分：通用的项目管理方法第五部分：结语：拿成本控制说事系统而通用的项目管理方法成本估算与目标平衡0战略目标1/类/组合项目目标2/方案经济性比较3/成本估算4/项目目标平衡系统而通用的项目管理方法成本计划与控制4/目标平衡5/预算成本（索赔策划）6/成本计划（挣值基准）7/签署目标责任书8/挣值计算（核算/变更）9/决算/总结/定额库项目战略系统而通用的项目管理方法成本计划：建立成本控制（挣值）基准6.1/工作分解6.2/成本分解6.3/资源分配/估算6.4/资源平衡6.5/成本基准计划系统而通用的项目管理方法项目生命周期与项目各方DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段设计准备设计施工运营阶段物业管理（运营）方FM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM系统而通用的项目管理方法对整个项目成本影响示意100%95%75%35%10%25%对项目经济性影响的程度论证决策策划与初步设计技术设计与施工图设计施工图设计2施工部分尚余的设计、发包支出竣工系统而通用的项目管理方法问题：项目成本影响•项目策划过程本身成本很低，但是对整个项目成本的影响很大。•问题:以下几个阶段工作完成后对项目成本的影响程度大概是多少：–投标–项目总实施方法–施工组织设计•问题:以下几个阶段工作的成本支出大概是多少：–投标–项目总实施方法–施工组织设计系统而通用的项目管理方法附件：成本与进度权衡•常规是在总的工程规模和质量要求基本不变的情况下，项目总成本随着项目工期的延长而增加。•一个项目中理论上总是存在一个使项目总成本最低的工期（时间点）：当工期延长超过这个时间点时，项目成本会上升，低于这个时间点成本也上升。系统而通用的项目管理方法附件：成本和质量权衡•项目总成本由正常的基本生产成本和质量成本组成；•质量成本来源于三个方面：预防成本、鉴定成本和事故成本，提高预防成本可以显著减少鉴定成本和事故成本；•项目返工是时间和成本最大的杀手之一，因此，当项目管理者提高质量，一般情况下能够同时减少项目的成本和时间。系统而通用的项目管理方法附件承包商/项目经理：说辞•承包商抱怨–客户要求太高–合同条件苛刻–项目工期太紧–项目造价太低–当地政府差劲–资源获取困难–项目干预太多–前期工作太粗–项目风险太大•业主/政府的责任？–干预太多–要求超出合同范围–违反确认的程序–拖延自己的工作–质量吹毛求疵–批评不合实情–意见不合逻辑–付款不及时–地方保护•分包商的责任？–资源不足–领导见不着–整天索赔–施工不按要求–质量不合格–材料管理混乱–关系紧张不听指挥–安全意识太差•设计的责任？–变更不断–人员不到位–进度拖后–设计深度不够–工作界面不清–有意刁难•供应商的责任？–到货延迟或过分集中–设备检验有漏洞–材料保管不善–材料漏订系统而通用的项目管理方法附件：项目管理在变化•有存在的理论基础和实践价值•常规做法：纲领性文件→施工组织设计系统而通用的项目管理方法项目战略与项目策划•项目战略就是完成一个项目的总