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第14章项目采购管理项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。随着IT行业的快速发展和技术不断进步，行业的分工更细，更加强调分工与合作。加之企业追求核心竞争力，对不具备竞争力的业务和产品采取采购的方式从市场上获得。规范的采购不仅能降低成本、增强市场竞争力，规范的采购管理还能为项目贡献“利润”。项目采购管理对项目的成功至关重要。规范的项目采购管理要兼顾符合项目需要、经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现各个目标，从而成功地完成项目。14.1采购管理的相关概念和主要过程14.1.1概念和术语要对项目采购进行管理，首先必须清楚什么是采购？什么是合同？1．什么是采购采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至冲突，各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。通过依法、合法和标准化的采购管理，采购可以达到降低成本、增加项目利润的作用。IT项目采购的对象一般分为工程、产品／货物和服务i大类，有时工程或服务会以项目的形式通过招投标过程成交。2．对采昀的基本要求采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。14.1.2．采购管理的主要过程项目采购管理不仅包括合同管理和变更控制过程，也要执行合同中约定的项目团队应承担的合同义务。采购管理包括如下几个过程。(1)编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。(2)编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。(3)询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。(4)供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。(5)合同管理和收尾。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩效以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。合同收尾的工作是：完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。以上的5个采购管理过程，将在本章的14.2—14.6节予以详细的介绍。这5个采购管理的过程被此交互作用，并与其他知识领域中的过程相互作用。根据项目的实际情况，每一个过程可能需要一人、多人或者集体的共同努力。如果项目被划分成为阶段，每一个过程在项目中至少出现一次，并可在项目的一个或更多阶段中出现。虽然这几个过程在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们会重叠和彼此相互作用。项目采购管理过程包括买方和卖方之间的法律文件——合同。一份合同代表一个对合同的各方有约束力的协议，规定卖方有义务提供指定的产品、服务或者成果，井规定买方有义务提供货币或者其他与受益价值相等的报酬。～份采购合同包括条款与付款条件，以及买方所依赖的其他条款，以确定卖方需要完成的任务或提供的产品。项目管理团队的责任，是在遵守组织采购政策的同时确保所有采购产品满足项目的具体要求。在不同的应用领域，合同也可被称为协议、规定、分包合同或采购订单。大多数组织都有书面的政策和具体程序，具体规定了谁可以代表组织签署与管理协议。虽然所有项目文件要经过某种形式的评审和审批，但鉴于合同的法律约束力，通常意味着合同要经过更为严格的审批过程。在任何情况下，评审和审批过程的主要目标是确保合同描述的产品、服务或者成果能蟛满足项目的需要。在项目的早期，项目管理团队可以寻求合同、采购、法律和技术方面专家的支持。这种寻求的过程和方式可以由组织的政策来规定。与项目采购管理过程有关的各种活动形成了一个合同的生命周期。通过积极地管理合同生命周期和细致地斟酌合同条款与条件的措词，一些可识别的项目风险能够得以避免、减轻或者转移给卖方。在管理或者分担潜在风险时，签订产品或者服务合同是转移责任的一种方法。一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多个合同或者分包合同。在这种情况下，每一个合同的生命周期可以在项目生命周期的任何阶段结束。项耳采购管理是从买方—婪方的角度进行讨论的。对任何一个项目来说，买方—卖方关系存在于多个层面上，在采购组织的内部或外部的组织之问也存在。基于不同的应用领域，卖方也被称为承包商、分包商、销售商、服务商或者供应商。基于项目采购周期中买方的不同位置，买方有时被称为顾客、客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求方或者采购方。在合同生命周期中，卖方首先作为投标人，继而作为选中的卖方，之后作为合同的供应商或者销售商。如果采购的不仅仅是货架上的材料、货物或通用产品，那么卖方常常将其作为一个项目来管理。在这种情况下：(1)买方成为客户，从而成为卖方的一个关键的项目干系人。(2)卖方的项目管理团队关注项目管理的所有过程，不仅仅是本知识领域的这些过程。(3)合同的条款与条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同实际上可以包含这些输入（例如主要的项目可交付物、关键的里程碑和成本目标），也可以限制项目团队的选择（例如在有的设计项目中，人员配备的决策往往要征得买主的同意）。可以从两个角度讨论采购管理。项目组织可以是产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。本章假定项目的买方在项目团队内部，卖方在项目团队的外部。本章也假定在买方和卖方之间存在一种正式的合同关系。然而，本章大多讨论同样适用于非合同关系的部门之间的工作。14.2编制采购计划因为有些产品、服务和成果，项目团队不能自己提侠，需要采购。即使能够自己提供，但购买比由项目团队完成更合算。所以编制采购计划过程的第一步是要确定项目的某些产品、服务和成果是项目团队自己提供还是通过采购来满足，然后确定采购的方法和流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少，确定何时采购，并把这些结果都写到项目采购计划中。为了实施项目，项目采购项目团队外部的产品、服务和成果时，每一次采购都要经历从编制采购计划到完成采购的合同收尾过程。编制采购计划过程也包括考虑潜在的卖方，尤其是当买方希望在采购决定上施行某种程度的影响或者控制的时候，例如要考虑潜在的卖方应获得或持有法律、法规或者组织政策要求的相关的资质、许可和专业执照。在编制采购计划过程期间，项目进度计划对采购计划有很大的影响。制订项目采购管理计划过程中做出的决策也能影响项目进度计划，并且与制订进度、活动资源估算、“自制／外购”决定过程相互作用。编制采购计划过程应该考虑与每一个“自制／外购”决定关系密切的风险，还要考虑评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。14.2.1编制采购计划的输人、输出1．输入为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程的输入。(1)范围基准。范围基准描述了项目的需求、依据、要求和当前的边界。它包括下列组成部分。①范围说明书。项目范围说明书包含产品范围描述、服务描述和成果描述、项目可交付物的清单、验收标准以及可能影响成本估算的技术问题等重要信息。而约束因素有交付日期、可用的熟练员工和组织政镱。②工作分解结构(WBS)。项目的WBS为项目的基本组成单元、项目可交付物和它们之间的关系提供直观的图形描述。@WBS词典。WBS词典以及相关的工作说明书描述了项目可交付物与WBS基本组成单元之间的对应关系。项目章程和项目管理计划为项目指明了方向，在编制采购计划时也可以用来作为参考。(2)项目干系人的需求文档。项目干系人的需求文档可以包括如下内容。①制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。@合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩散、环境、保睑、知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。所有这些在制订采购计划时，都要考虑到。(3)合作协议。组队协议是一个法定的合同协设，指两个或两个以上实体之间形成合作关系、或合资企业、或者由相关方约定的其他合作协定。协议为每一方定义买方或卖方角色。当新的商业机会结束时，合作协议也随之结束。只要一个合作协议有效，项目的计划制订过程在很大的程度上就受其影响。只要合作协议存在于一个项目中，买方和卖方的角色就要事先确定，像工作范围、其他各方或其他项目的竞争性要求，以及其他关键的问题一般在合作协议中也被事先确定。编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑其他计划。通常应考虑的其他计划包括成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人员配备等。(4)风险记录。风险记录包括与风险相关的信息，如已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施。在编制采购计划中，必须考虑风险因素。风险记录也叫风险登记册。(5)与风险相关的合同决定。与风险相关的合同决定包括保险、合作、服务和其他条款，一旦发生风险时可以明确各方应承担的具体责任。(6)活动资源要求。活动资源要求包括对人员、设备或地点的具体需求的信息。(7)项目进度。项目进度包含要求的时间期限或者交付日期的信息。(8)活动成本估计。活动成本估计得出的评估被用来作“自制／外购”比较的基础。活动成本估计也叫活动成本估算。(9)性能价格比基准。该基准为预算提供细节。(10)事业环境因素。影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容。①市场条件。②可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩效是基于什么样的条款与条件。(11)组织过程资产。影响编制采购计划过程的组织过程资产包括但不限于如下内容。①正式的采购政策、程序和方针。大多数组织有正式的采购政策和采购部门。当没有这样的采购支持时，项目团队不得不想办法来自己执行采购活动。②用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统。⑨基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。2．输出编制采购计划过程的主要成果是采购管理讣划，具体的采购活动将依据采购管理计划进行，采购管理计划简称为采购计划。(1)采购管理计划。采购管理计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。采购管理计划内容包括如下方面。①采用的合同类型。②是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动？④标准的采购文件（如果需要的话）。⑤管理多个供应商。⑥协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。⑦冉皂对计划的采购造成影响的任何约束和假定。⑧处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程。@进行“自制，外购”决镶，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来。⑩确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调。Ol确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。@为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。◎确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。@确定通过资格预审的卖方。@管理合同和评估卖方的衡量指标。根据项目具体情况和需要，一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的。采购管理计划是项目总体计划的分计划，对项目的采购管理具有重要的指导意义。(2)采购工作说明书。对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或着预期的合同形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求。采购工作说明书应写得清楚、完整和简单明了，包括附带的服务描述，例如与采购物品相关的绩效报告或者售后技术支持。在一些应用领域中，对于一份采购工作说明书有具体的内容和格式要求。每一个单独的采购项需要一个工作说明书。然而，多个产品或者服务也可以组成一个采购项，写在一个工作说明书里。随着采购过程的进展，采购工作说明书可根据需要修订和更进一步地明确。表14.1是一个工作说明书的样本。工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交