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1项目经理培训之项目理论基础及项目整体管理暨信息系统项目管理师简介山大地纬软件股份有限公司2软件项目经理简介软件项目经理是指从事软件项目或者以软件开发为主的信息系统集成项目管理的人员，一般具有很强的沟通、表达能力，具有较强的分析、推理和判断的能力。软件项目经理要求既有广泛的计算机专业知识，又具有项目管理技能；能够对软件项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、风险、沟通等进行准确的分析和卓有成效的管理，从而使软件项目能够按照预定的计划顺利完成。3软件项目经理简介任职资格要求：1.计算机软件相关专业，本科以上学历；2.IT软件行业5年以上工作经验、2年以上项目管理经验；3.精通JavaEE和Oracle数据库相关技术；4.熟悉项目相关开发工具和管理工具的使用；5.具有独立分析问题的能力，能提出完善的系统设计方案；6.具有优秀的沟通协调和解决问题能力、良好的团队合作意识；7.认同公司企业文化，责任心强，心理素质好；8.能承受较大工作压力，能适应短期出差；9.熟悉人力资源和社会保障行业相关业务知识者优先。4软件项目经理简介工作职责要求：1.负责软件项目的立项、需求调研、需求分析、系统开发、系统部署实施等过程管理；2.编制项目开发计划、识别和控制项目风险，有效控制项目开发整个过程及关键环节；3.负责与客户沟通、有效控制客户需求，解决项目开发过程中遇到的质量问题和管理问题；4.对项目进行规范化管理，协同研发部门、质量控制部门做好项目软件质量管控。5.掌握控制项目整个流程，并能协调组织完成项目各阶段的文档编写、收集和版本控制。6.负责项目团队建设和项目指导，包括确定项目的人员组织结构、招聘和培训必须的项目成员。5信息系统项目管理师简介信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过考试的合格人员即为信息系统项目管理师。信息系统项目管理师要求掌握信息系统项目管理知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力。信息系统项目管理师具有高级工程师的实际工作能力和业务水平，可聘任为高级工程师职务。6信息系统项目管理师简介具体技术要求：1.能根据需求组织制订可行的项目管理计划，能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整。2.能够系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果。7软考高级考试简介软考考试一般是在每年的5月份和11月份举行。上午试题侧重基础知识，都是必做的选择题（客观题）。下午试题侧重技能运用，均是主观题，有些题目是选做的。资格名称考试时间考试科目信息系统项目管理师上午9:00—11:30综合知识下午1:30—3:00案例分析3:20—5:20论文8第一章项目管理概述9本节内容1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识10北京2008奥运会；中国大剧院；三峡工程；威海市社会保障卡系统建设；烟台市就业网上办事大厅建设；……项目举例111.1、项目的含义——项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。说人话就是：用有限的资源（人、财、物），有限的时间（明确的开始时间和结束时间），为特定客户（指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人），完成特定目标（要求的产品、服务或成果）的一次性工作。121.2、项目的特点1）临时性：是指每一个项目都有确定的开始和结束。临时性不一定意味着时间短。临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。即项目本身是短暂的，但项目的成果是长期的。大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身，团队也是临时的。2）独创性：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。3）渐进明细：意味着分步开发、连续积累。例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。13共性：由人来做;受制于有限的资源;需要规划、执行和控制。区别：日常运作是持续不断和重复进行的；而项目是临时性的、独特的。项目是要实现其目标，然后结束项目；日常工作的目标一般是为了维持经营。1.3、项目与日常工作14本节内容1、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识152、项目管理的基础知识2.1项目管理定义和特点2.2项目管理思想发展历史2.3项目管理七要素2.4国际上两大项目管理组织2.5系统集成项目的特点2.6项目成功的不同含义2.7项目经理的一般要求及如何做好的项目经理162.1项目管理定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。他面临项目的“三重制约”的问题：——项目范围、时间、费用172.1项目管理特点1、是一套完整的实施方法论：项目5个过程组的管理、实施2、有一个完善的知识体系：PMBOK20049大知识体系内容3、由一套工具软件支持：Project2003、RUP软件4、有一套规范的实施文档模板：DOT文档模版18192.2项目管理思想发展历史1、1940s—1970s三控两管一协调：三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）2、1980s项目管理五要素：时间、成本、质量、范围、团队3、1990s项目管理6要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s项目管理7要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意202.3项目管理七要素时间成本质量团队范围目的（客户满意度）客户的客户满意1980s1990s2000s212.4国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA—国际项目管理协会1965年成立ICB——IPMA的项目管理知识体系，4个级别，A-D42个知识和实践元素2、美国PMI—美国项目管理学会1969年成立PMBOK2004—PMI的项目管理知识体系，1个级别=C级9大知识领域222.5系统集成项目的特点1、成果智力无形化；2、与用户结合的紧密性；3、要求用户积极参与；4、需求的模糊性和易变性；5、范围的迁移性；6、技术发展的快速性；应用系统的软件项目232.6项目成功的不同含义第一层：范围（功能）--合同中规定第二层：范围、成本----考虑自己的预算第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意242.7项目经理的一般要求项目经理的一般要求广博的知识（项目管理、系统集成、客户行业相关知识）丰富的经历（项目管理、系统集成、客户行业相关经验）良好的协调能力良好的沟通和表达能力良好的领导能力如何做好的项目经理真正理解项目经理的角色重视项目团队的管理，奖惩分明计划、计划再计划真正理解“一把手工程”注重用户参与2526第二章项目生命周期与组织27本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构281、项目管理的两个重要概念阶段：可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目一般划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束。生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。291.1、项目阶段的特征1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物。可行性报告、详细设计报告、原型或样机、测试报告2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系。3、在阶段结束时通常进行阶段评审。阶段评审目的：判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段。发现当前阶段中存在的问题和缺陷。阶段评审内容：当前阶段的交付物当前阶段的项目执行情况301.1、项目阶段的特征31项目里程碑（ProjectMilestones）项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标。用来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。1.2、项目里程碑32本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构332、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划时间费用和人员的投入开始结束起始阶段结束阶段中间阶段成本和人力投入曲线342、项目的生命周期•瀑布模型线性模型——又称传统生命周期模型或瀑布模型可行性与需求分析总体设计程序设计测试实现几种典型的生命周期352、项目的生命周期增量模型可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护进度几种典型的生命周期（续）时间362、项目的生命周期几种典型的生命周期（续）3738本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构393、项目干系人项目干系人的定义项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略403、项目干系人项目干系人的类型：项目经理--负责管理项目的个人。顾客/用户--使用项目产品的个人或组织。项目实施组织--雇员最直接参与项目工作的单位。项目管理团队--直接参与项目管理活动的团队成员。项目团队成员--完成项目工作的集体。赞助人--为项目提供现金或实物等资源的个人或团体。施加影响者--同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位，能够对项目的进程施加积极或消极影响的对象。项目管理办公室--如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个利害关系者。413、项目干系人如何取得项目干系人的支持：与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想42本节内容1、项目管理的两个重要概念2、项目的生命周期3、项目干系人4、项目组织机构434、项目组织机构项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型444、项目组织机构－职能型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）甲乙丙部门经理1己戊丁部门经理2壬辛更部门经理3高层经理454、项目组织机构－职能型职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留职能型缺点：精力集中于本部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展464、项目组织机构－项目型项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理474、项目组织机构－项目型项目型优点：项目经理对项目负全责，可以充分调用项目内资源。项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点：项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事业上的保障484、项目组织机构－矩阵型494、项目组织机构－矩阵型504、项目组织机构－矩阵型514、项目组织机构－矩阵型矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个