绩效管理项目宣导

绩效管理项目宣导目录一、公司各组织所面临的管理现状及改变方法二、绩效管理的基本认识六、绩效管理基本流程五、绩效管理中的角色分工三、绩效管理的主要方法九、公司绩效管理工作推进进度八、公司的绩效管理制度（试行版）四、绩效管理在经营管理中的定位、基本框架及在HRMS中的地位七、绩效管理体系设计的原则一、公司各组织所面临的管理现状及改变方法1、公司各组织所面临的管理现状2、改变现状的有效方法现状概述现状归类人才知识技能库的未能建立与完善知识技能管理人员人员激励激励手段短期化且单一、欠系统考虑；奖惩制度执行需明细、严肃没有系统科学的进行工作分析，职位职责划分不明晰，导致公司经营活动中不确定因素人为增加。工作职责不清，大量工作靠上级布置，导致员工主动性不强工作重复不能有效地进行人力资源管理职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大工作流程不规范组织与职位体系目前由于公司步入持续稳定发展阶段，上市目标在即，内外环境的变化对组织、人员、绩效管理等方面不断提出新的要求，但目前公司各组织面临了不少问题，主要表现在以下方面：1、公司各组织所面临的管理现状竞争意识不强，缺乏优胜劣汰的约束机制员工竞争意识人力资源系统规划、内部人才骨干梯队建设亟待改善人力资源规划员工在企业内部的职业发展企业内部无清晰的员工职业发展通道，无法使企业目标与员工目标长期达到协同一致现状概述现状归类在日常管理中，大锅饭现象在公司一定程度上仍然存在，干得多一点与干得少一点无明显差别公平与效率之间的矛盾公平与效率业务管理中，简单追求效率，缺乏相对公平的有效措施绩效管理体制未建立系统科学的绩效管理体制以及相配套的多元化的人力资源激励体系绩效管理的导向功能未能渗透到员工具体的工作过程绩效导向文化绩效管理、激励机制及文化（续上表）根源在于企业的利益与员工的利益未能完全结合在一起不存在绝对的公平，只存在相对的公平，只有在相对公平（即形成心理契约）的基础上追求最高的效率才能使企业与员工、与客户、与合作伙伴实现共赢硬件条件较好，可以形成认识物质文化企业文化制度文化管理制度不健全，运作流程不规范，激励机制不健全精神文化企业远景、宗旨、核心价值观、企业精神及管理观等2、改变现状的有效方法这么着了，听好了，有效方法就是……是啥呀？别废话！就是要大家一起来做好公司的绩效管理，等等……，还有，并做好相配套的激励体制哦，……那绩效？那……是怎么着啊？小伙别急，你要耐心点了，……俺不急，你继续……4、绩效管理的认识误区与正确认知6、绩效管理的三个侧重点二、绩效管理的基本认识2、绩效管理的根本目的1、绩效与绩效管理的概念5、绩效管理VS绩效考核3、绩效管理的重要作用1、绩效与绩效管理的概念绩效的含义什么是绩效所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：1、绩效=完成了工作任务2、绩效=结果+过程3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）管理者的绩效观念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效评估），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。换句话，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，同时增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的含义绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）1、就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。3、绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管员工沟通讨论辅导培训绩效管理的含义解析2、绩效管理的根本目的1、定期的审视和评估员工表现与潜能，或协助员工认识自己发掘潜在问题作为培训与发展，并据此规划未来发展目标。2、贯彻组织整体目标到每一位员工，了解上级对其工作的要求，如何有效完成这些要求，以及未来应改进之处。3、建立定期组织内双向沟通反馈/谘商辅导的管道，提高团队士气与绩效。4、提供有效评估制度，作为激励、薪资、升迁、职务轮调等的依据。3、绩效管理的重要作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）、培训等的依据和日常精神激励的依据与评判标准。我们希望明确工作轻重主次，关注关键绩效寻求工作努力方向的牵引力而非约束力改善你的关键业绩绩效（KPI），促进你的成长高绩效的优秀员工我们希望我们希望ＨＥＬＰＹＯＵＨＥＬＰＹＯＵＨＥＬＰＹＯＵ绩效管理在员工利益上的影响部门负责人花更多的精力在辅导员工绩效提升上；正式绩效面谈渠道的建立更有助于双方的沟通和共识，从而达成绩效；对部门、个人绩效的评价将更客观；绩效好的员工与绩效差的员工在收入上差距拉大；员工培训或职位提升等有据可循。这个绩效管理，将对“我”产生什么影响啊？一个中心两个基本点一个中心：绩效管理对谁好处最大？员工！！！第一个基本点：“人”对体制的支持第二个基本点：评估系统的公平性对员工个人的利益•个人被认同感，有价值感•对其技能及行为给予反馈•激励性•工作导向性•参与目标设定的机会•讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会•讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会•理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对直线主管或经理的利益•对自身管理方式的反馈•可以改进团队表现•对团队计划及目标的投入•对团队成员更好的理解•更好利用培训时间和预算•确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益•公司绩效不断改进•减免企业内部不良行为•使正确的人做正确的工作•人才梯队计划•奖励留住表现最好的员工哦，这个“中心”……我明白了4、绩效管理的认识误区与正确认知认识误区正确认知·绩效管理“万能论”．“无用论”·绩效管理不能解决一切管理问题，绩效管理是管理者和一般员工非常有用的一种管理方法·是主管人员的负担、例行公事·绩效面谈不代表所有谈话和交流·是强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制·绩效表单不能取代工作计划·只是在表现不佳时才需使用·绩效管理实施的成败上下一致的认知很关键·就是每循环周期完成一堆表格·整体绩效高的团队更需要绩效管理绩效管理是HR的事，与“我”“无关·绩效管理不能速成试图用绩效考核的手段，来解决机制和主管不懂管理等根本性的问题·不是为了分配而去绩效管理·员工是绩效管理的主角，HR是体制建设的组织者，工具和方法的提供与指导者，以及体制的监控者认识误区正确认知绩效管理就是「秋后算帐」没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！现在投资少许的时间，就不会等到问题益发严重后，花上你更多的时间去善后！和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效终极目标：协助员工学习对自己的工作做正确的自我评估和改进提升。5、绩效管理VS绩效考核绩效管理绩效考评·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评估结合我们的工作来说，绩效考核就是指每月底直接上司或部门领导根据已制订的绩效指标对我们本月工作进行评价，得出结果（考核得分，绩效等级评定）的过程。绩效管理就是Ø就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。Ø绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。Ø绩效管理不仅强调结果导向，而且也关注达到目标的过程（即阶段性的结果）。绩效管理模式上的变化项目以往的绩效考核或评估现在的绩效管理目的奖惩改善重点过去未来对象以人为主以事为主(与其他人比较）(主要与目标比较）以个人为主以部门为主主管角色控制监督咨商协助侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高6、绩效管理的三个侧重点控制导向发展导向经营导向绩效管理三、绩效管理的主要方法1、绩效管理方法的演进2、ManagementByObjective(MBO)目标管理3、KeyPerformanceIndicator(KPI)关键绩效指标4、BalanceScoreCard（BSC）平衡计分卡1、绩效管理方法演进中国企业的绩效管理发展阶段•平均主义下的赏罚调剂•主管评价•德能勤绩•量化目标与国际接轨ManagementByObjectiveMBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCardBSC平衡计分卡EconomicValueAddEVA经济附加值考评法ManagementByObjective:MBO目标管理，1954出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得德鲁克(PeterDrucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世，享年95岁。2、MBO目标管理•目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。•1954年彼得徳鲁克《管理的实践》•“每一项工作都必须为达到总目标而展开”•1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》•“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标•1961年爱德华施来《成果管理》•“自上而下制定目标管理”•后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的五个步骤：（1）目标确定（2）执行计划（3）检查（流程的重点）（4）自我调节（5）评价目标管理的含义：是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为管理中的管理。目标项目具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果1用人部门满意度达到85%2招聘质量-90%的新员工试用期转正3招聘成本人均比去年同期低10%4招聘时间比去年同期缩短10%15%1人均培训达到15天2自己将课时数达到72小时，学员满意度不低于85%3管理层培训普及率达到85%25%1将薪酬政策不多于5个工作日落实到各分支机构2不与当地法规发生冲突10%1员工满意度调查分数比去年同期上升5个百分点2骨干员工流失率比去年同期下降2个百分点50%招聘培训薪酬员工关系维护3、KPI(KeyPerformanceIndicator)关键绩效指标•KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具•KPI是