做自己的知识管理顾问

培训课程：做自己的知识管理顾问•分享知识——崇尚学习型组织文化氛围对耽误大家休息和吃饭的时间表示抱歉，希望和大家度过的30分钟是美好的，TKS!如何做自己的管理顾问管理、咨询知识交流会（读书会）内容大纲•管理咨询背景知识•管理咨询常用方法与工具•管理咨询一般的流程•成功咨询案例解析•成为自己的管理顾问1.管理咨询的背景什么是管理咨询咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。美国管理咨询协会（MCA)管理咨询定义——是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断企业的关键问题，提出切实可行的改善方案，帮助企业增强竞争力和适应性的一系列活动。——清华大学王以华教授管理咨询的地位•当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？”。•德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。德鲁克（杜拉克）——20世纪至今最著名的管理大师企业发展过程认识管理咨询创业期成长期成熟期策划衰退期管理市场游戏之迷性质上，科学与艺术产品上，点子与系统功效，治本与治标方式，抛弃与创造运作，个人与团队找准“度”和平衡点五对矛盾对立统一：管理咨询业务的内容企业战略管理咨询企业策略管理咨询企业技术管理咨询投资管理咨询项目管理咨询企业管理咨询体制改革计划。。。市场拓展计划投融资计划战略规划IT支撑客户关系管理CRM配套改进发展重点现状描述流程重组战略指导研发创新计划。。。问题诊断方案沟通流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM市场开拓渠道管理队伍建设服务理念客户关系管理服务体系企业形象人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化技术走向跟踪系列化、个性化新品开发敏捷协同研发研发人才创新品牌工程建设计划持续改进国际资本市场学习先进经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式销售企业门户管理EIP资金计划人力资源发展计划组织职能调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表咨询重点识别流程设计行业业务支撑系统新业务拓展计划咨询咨询咨询入常见的咨询项目BPR(业务流程重组）的特点根本性彻底性现状性流程性业务流程重组常见的咨询项目国外管理咨询的发展历史•国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。早期开拓者：Taylor和Gilberth夫妇等。•1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。•管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。•全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。•美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。•95%的公司接受过管理咨询服务。全球著名的咨询公司•KPMG（毕马威）•德勤•McKinsey&Co•BCG•罗兰·贝格2001年收入统计：第一：IBM108亿美元第二：埃森哲95亿美元第三：凯捷安永59亿美元在这些公司中，平均每人每年创造营业收入300万元以上，典型的知识经济者中国管理咨询的发展历史阶段特征时间第一阶段信息咨询阶段81年第一家咨询公司成立第二阶段点子与策划阶段90年代市场竞争不激励第三阶段渐趋专业化、规范划阶段市场竞争十分激励第四阶段传统管理咨询与IT技术融合阶段90年代后期产业大势研判咨询业发展思想观念人力资源咨询业，沃土还是瘠地？产业发展的瓶颈发展态势•2001年中国国内生产总值9.6万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%,而且这100亿中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿。大概只能占国内生产总值的万分之一。美国达到1600亿。在未来10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10位的速度递增，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。咨询产业结构解析……战略咨询管理咨询技术咨询信息咨询一般管理咨询组织财务人力生产营销……特殊管理咨询酒店物业教育物流……咨询业圈层产业结构咨询业塔层结构管理顾问的职业能级基因修复者方法教练者行为校正者从咨询策划到管理咨询区别策划咨询性质创意科学产品点子系统组织个人专家、团队功效治标治本风格江湖专业2.管理咨询常用的方法与工具八大常用基本方法和工具SWOT分析法二八法则解析分析法（5W1H，是/否）麦肯锡问题树重点分析法（ABC分类，从假设出发）头脑风暴法波士顿矩阵法图表显示法（工具）SWOT分析法优势机会威胁劣势优势（S-Strengths)：劣势(W-Weaknesses)：挑战和威胁(T-Threats)：机会(O-Opportunities)：中国管理咨询业的SWOT分析优势（S-Strengths)：1、了解中国的国情、企情2、具体成本优势劣势(W-Weaknesses)：1、咨询公司自身缺乏准确的核心业务定位，缺乏竞争力2、管理机制还不健全3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理体系4、从业人员的状况令人堪忧机会(O-Opportunities)：1、中国各方面环境对于管理咨询业发展很有利2、加入WTO给管理咨询带来了巨大的市场机遇3、国外咨询业的先进的管理经验给国内企业提供了很好的学习和成长机会4、我国经济的深层次转型，给咨询业发展带来了机遇5、加入WTO后企业面临的竞争和压力使企业有了引入“外脑”的内在需求6、新技术带来的新机遇挑战和威胁(T-Threats)：1、企业对咨询的理解不成熟，存在偏差2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行业规范管理3、产业结构不合理，配套的企业少4、国外咨询机构纷纷进入中国市场，国内咨询市场的竞争将更加激烈20/80原则，二八法则企业管理的20%在哪里？负责法则/Pareto定律/二八法则/犹太人宇宙根本大法：20%的功能决定80%的效应20%的人做80%的事20%的人拥有80%的财富20%的事获取80%的收益成功者重要的是知道这20%是什么，在哪里解析分析法（5W1H)W-Who谁W-When什么时候W-Why为什么？W-Where在哪里W-What什么事情、现象？H-HowMany什么程度？麦肯锡问题树增加饰品销售改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本原材料的获得生产程序分销系统ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。ABC分析法是由意大利经济学家巴雷托首创的。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，巴雷托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克（P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。ABC法大致可以分5个步骤。（1）收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。（2）统计汇总。（3）编制ABC分析表。（4）ABC分析图。（5）确定重点管理方式。ABC分类法为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。头脑风暴法应遵守如下原则：1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。头脑风暴法波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。波土顿矩阵法现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。问题明星瘦狗现金牛市场成长率市场份额波土顿矩阵法自行开发专用方法图表显示法（工具）：分析和显示不同类型数据EDCB0A•A•柱状图•B•C•D•E•饼图•雷达图•运行图•什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因？•我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？•是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因？图表显示法（工具）：使用要回答的问题人员机器原料方法问题图表显示法（工具）-鱼骨图:寻找某一具体问题可能的原因•我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？•问题的根源是什么?•哪些因素具有重要性？•哪些因素可以由小组加以改变？•在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？使用鱼骨图（因果图）要回答的问题雷达图00.51资产质量管理模式组织架构发展战略品牌商誉信息系统业务流程企业文化雷达图图表显示法（工具）-雷达图：分析和显示不同类型数据图表显示法（工具）：帕累托图:显示问题