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案例一、同仁堂－－老字号经营的成功典范北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，中药业的第一品牌，创建于清康熙八年（公元1669年），创始人乐显扬。清雍正元年（公元1723年）同仁堂开始供奉御药房用药，享受皇封特权，历经八代皇帝，长达一百八十八年。300多年来，同仁堂把炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力作为永久的训规，始终坚持传统的制药特色，其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外。以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药，一直在市场上供不应求，同仁堂也因此成为质量和信誉的象征；目前生产中成药24个剂型，800多个品种经营中药材、饮片3000余种；47种产品荣获国家级、部级和市级优质产品称号。同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年实现主营业务收入1,024,392,082.05元，净利润146,648,474.92元。集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。300多年的老字号又焕发了勃勃的生机，可以说同仁堂是老字号经营的典范，那么，在老字号大多数经营不利的今天，同仁堂是如何取得如此辉煌业绩的呢？通过对国内老字号的分析，大家已经认识到老字号经营不理想，主要有以下几方面的原因：1、顽固守旧，企业组织形式老化，不适应时代的要求。现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。而我们的老字号要么是典型的国有企业，机构臃肿，人浮于事，不思创新；要么是家族企业，规模小，效率低，很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。2、不能坚持顾客导向。以顾客需求为中心是现代营销思想的精髓，只有顾客导向型的品牌才能致胜，或许有人会为中华老字号精湛的传统工艺而自豪，但其产品若不能紧随现代人的消费观而改变，老字号也只会被无情的市场所淘汰。3、品牌没有进行国际化扩张。全球化已成为当前经济发展的一大特点，而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，任何想要塑造强势品牌的企业都要实现品牌经营的国际化，中华老字号也不例外。4、资金紧张。“巧妇难为无米之炊”，没有资金是无法积聚品牌资产的，而这一问题在中华老字号当中尤为严重。5、没有进行品牌延伸。品牌延伸是品牌管理中颇具争议的一个问题，尽管如此，被誉为“金字招牌”的知名老字号仍应利用已有的品牌资产，不失时机地实施品牌延伸，借以增加利润增长点，做大市场“蛋糕”。当然，品牌本身的知名度始终是品牌延伸的前提条件。6、不注重法律保护。几代人千辛万苦才创出的老字号能维持至今实属不易，倘若一时疏忽被他人抢注了商标岂不可惜。创名牌难，保名牌更难。著名品牌为他人抢注的例子已不鲜见，缺乏现代商标保护意识的商人也只能是“哑巴吃黄连”。我们可以看到同仁堂很好的解决了以上问题：1．一九九二年中国北京同仁堂集团公司组建成立，一九九七年国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位同仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。一九九七年由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份六月有限公司同年七月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。二零零一年七月由北京市政府授权的中国北京同仁堂（集团）有限责任公司正式揭牌。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变，也是体制上的一次重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了第一个问题，现在同仁堂已经是一家完全意义上的现代企业了。2．客为导向一直是同仁堂的信条，多年以来同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的堂训，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等许多优秀的药品，并且涉及营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械并提供有关的技术咨询、技术服务等等。这些都是适应了患者的需求，所以才能获得发展。3．一九九七年集团公司所属企业八条主要生产线通过澳大利亚十二月GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。二零零零年十月在香港成立了同仁堂和记（香港）药业发展有限公司，为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。1993年以来，同仁堂相继在香港、马来西亚、英国和澳大利亚开设了分店，与泰国合资组建北京同仁堂（泰国）有限公司。同仁堂科技上半年分拆至香港上市后，公司表示将以科技为先导，以中药现代化、国际化为目标，利用国内外先进技术进行中药产品的开发和引进，实施国际化的先进管理，进行现代化的市场运作，使自身更具国际竞争力。通过以上一系列的运作，同仁堂已经成为一家现代化的跨国公司。4．一九九七年六月，由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司，同年七月，同仁堂股票在上证所上市，股票上市共募集可用资金34248.56万元。2000年3月，以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人，联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司。同年10月，在香港联交所创业板上市，募集资金23878.4万港元。这些资金在同仁堂的发展中起到了巨大的作用。从同仁堂以及其它成功老字号的经验可以看出集团化、股份制和特许连锁制等是解决老字号资金问题的有效途径。5．同仁堂除了加工、制造、销售中药材、中成药、饮片、营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械并提供有关的技术咨询、技术服务外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品；货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原辅材料、机械设备及技术的进口业务；开展对外合资经营、合作生产、来料加工、来样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批准的其他商品的进出口业务。二零零一年六月集团与崇文区卫生局合作，组建北京同仁堂崇文中医医院，并于6月18日正式揭牌，标志着同仁堂在实现中医中药有机结合方面，正在进行有益探索。品牌扩张是同仁堂发展的一个成功经验。6．一九八九年国家工商行政管理局商标局认定同仁堂为驰名商标，受到国家特别保护，同仁堂商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚以及马德里协定成员国等50多个国家和地区注册，受到特别保护。可以看出老字号同仁堂勇于冲破传统商业模式的桎梏，积极向成功的现代品牌学习，重视对品牌资产的培育，开创了中华老字号焕发新生命的成功之道。希望其它老字号能从同仁堂的成功经验中得到启发，在不久的将来，众多老字号在现代的商业竞争中站稳脚跟，屹立于世界品牌之林。案例二、春兰连年亏损难抑董事股东纷纷放手根据ST春兰日前发布的预亏公告，2010年ST春兰将巨亏3.4亿元，每天亏损近百万，刚刚摘星一年的ST春兰又要被迫再次披星戴帽。这些“不幸”的消息再次将老牌空调企业春兰推上风口浪尖。这个昔日中国空调行业的领军品牌，几乎已经被市场遗忘。目前ST春兰正竭尽全力通过空调和地产两条腿走出一条复兴之路，然而前方并不是坦途。昨日，ST春兰（600854）发布公告称，公司董事会分别接到部分董事的书面辞呈，因工作需要，本公司副董事长、总经理沈华平辞去其担任的公司副董事长、董事职务；本公司董事周晓明、邢志勇分别辞去其担任的公司董事职务。春兰表示将尽快完成董事空缺的补选和相关后续工作。在董事离职的同时，春兰也遭到股东的遗弃。2010年11月25日至2011年1月4日，ST春兰的股东BERNIEINDUSTRIALLIMITED累计通过二级市场减持其持有的春兰无限售条件流通股份计5195000股，占总股本的1%。尽管ST春兰董秘办的相关负责人一再向记者表示，董事的离职是因为工作需要，和业绩并无直接的关系，但是，董事的大面积离职以及股东减持，很难让人们不把这些事件与春兰一路下滑的业绩联系起来。实际上，春兰已经不是第一次伤了投资者的心。从2005年起，春兰股份开始连续三年出现亏损，其中2007年的亏损额高达3.15亿元。2008年5月春兰被上交所停止交易，直到2009年9月公司通过资产置换扭亏为盈，才于去年11月摘星复盘。曾经的空调大佬春兰如今的残局很难让人与上世纪90年代空调大佬的身份联系起来。1989年1月，泰州冷气设备厂与香港钟山公司合资成立江苏春兰制冷设备有限公司，“春兰”这个名字正式出现在公众视野之中。1987年至1994年间，春兰形成空调批量生产能力，成为中国空调业“龙头”，并进入中国500家最佳经济效益工业企业行列。1994年，春兰正式在上海证券交易所上市。随后几年中，其股价一度攀升到每股64.3元，是如今股价的10倍，当时春兰股份曾与长虹、海尔并称中国股市的三驾马车。上世纪90年代后期，春兰空调发展至顶峰，占据全国空调市场的半壁江山，稳居行业首位。一时间，春兰风光无限。一位春兰空调的经销商介绍曾经的“春兰盛世”时说道：“2000年以前春兰空调是不愁卖的。1996年前后，想销售春兰空调的人都得在厂外排长队，那时卖一台春兰空调就能赚500元以上。”多元化成春兰败局起因空调业的快速发展让春兰迫不及待地将触角伸进其他领域，意图打造一个“春兰帝国”。然而多元化的开始，最终成了春兰败局的始因。除了主业，春兰股份还与母公司春兰集团共同持股多个产业公司。资料显示，至2005年，春兰股份又先后介入摩托车、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机等项目。尽管涉及业务范围与日俱增，然而这些业务板块的盈利能力却不尽如人意。2002年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2007年年报显示，洗衣机与压缩机的营业利润率也均为负数。帕勒咨询资深董事罗清启指出，春兰当时并未明确主业是什么，所以希望在每个行业都有作为，然而由于注意力不够集中，导致哪个行业也未能做精。其实这样的案例在家电业并不鲜见，上世纪90年代中期澳柯玛以“中国电冰柜大王”扬名全国，随后大举多元化扩张，涉足产业包括自动售货机、汽车、电脑等近20大类。2006年该公司多元化战略失败，资金链断裂。品牌分析师许云峰指出，多元化的战略固然没错，但产业最好有相关性，这样就可以相辅相成，没有关联性的产业无法形成“合力”。“输血”无力错过市场良机春兰涉及的多元化产业无法获得丰厚的利润，也无法向春兰空调输血。国内消费者消费能力的提高让中国空调市场空间迅速攀升，然而行业竞争也变得空前激烈，各个厂家开始频繁开打价格战。本该放手一博的春兰却因“注意力不够集中”渐渐被珠海的格力电器超越。有报道称，当时业绩不佳的春兰股份转而向经销商索要利润，原先承诺的返利也没能兑现，而格力电器却趁机增加对经销商返利，最终，春兰空调的经销大户全部倒戈，这也成就了格力在空调业的霸业。1997年，为夺回曾经的头把交椅，春兰投资10亿元建立3000家星威连锁店。春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至把星威连锁发展成为家电大连锁，但反而失信于大户经销商，而后计划失败。艾肯家电网监测到的空调销售数据显示，到2005年春兰空调内销仅仅75万套，2006年内销70万套，2007年内销55万套，一直呈下降趋势，至此春兰空调已跌出行业前十名。春兰不仅没有在多元化业务上分到一杯羹，反而错过了空调业发展的蓝海时期。增资房地产又遭调控压力2008年5月ST春兰被上交所停止交易，ST春兰为保住上市公司席位展开了诸多自救行动，并制定了详细的重组方案。当年房地产市场高涨的泡沫吸引许多企业前来掘金，春兰也寄希望地产重振雄风。2009年9月ST春兰用6.56亿元的应收账款以及旗下3家子公司股权置换了母公司春兰集团拥有的泰州电厂10%股权、泰州星威房地产公司60%股权和15.55万平方米土地等资产，并开展房地产业务。对此，春兰方面曾高调宣称，地产有望在2011年前后发展成公司新的主营业务收入和盈利来源。当时业内人士普遍认为，ST春兰已经由家电股逐渐转变为房地产股。兴业证券分析师时红认为，房地产开发从投入到实现收益需要一定时间，国家对房地产业的多次调控正加剧行业洗牌，该项新增业务对ST春兰主营业务的贡献存在很大不确定性。重拾空调霸主难度巨大对于变身地产股这一说法，春兰集团副总裁刘亚夫曾强调，空调是春兰不会放弃、